一、茶葉企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
1．同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)
一是越來(lái)越多的茶葉企業(yè)感受到了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的一系列麻煩，就是不管什么樣的創(chuàng)新，都會(huì)有很多模仿者，而且模仿的速度越來(lái)越快，這就導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短。
二是廠商博弈也是一個(gè)很大的問(wèn)題，廠家和商家的關(guān)系不斷深化，取得的效能非常低。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式導(dǎo)致渠道的價(jià)格和終端的門檻越來(lái)越高。
三是市場(chǎng)機(jī)制很薄弱，很多市場(chǎng)起來(lái)得快，死得更快，能連續(xù)火上三年的品牌和產(chǎn)品已經(jīng)不多了。
四是營(yíng)銷的門檻越來(lái)越高，對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的要求越來(lái)越高，這使得很多企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)作和執(zhí)行要求越來(lái)越高。而現(xiàn)在的營(yíng)銷骨干大多吃不了苦，也缺乏韌性。
2．消費(fèi)主體的變化
很多人驚呼國(guó)際休閑食品和飲料行業(yè)簡(jiǎn)直就是一個(gè)時(shí)尚業(yè)，因?yàn)樾蓍e食品和飲料的消費(fèi)主體都是80后、90后，他們年輕、時(shí)尚，不講經(jīng)典也不講歷史，憑的是感覺(jué)。所以現(xiàn)在整個(gè)茶行業(yè)面臨的問(wèn)題是，如何發(fā)掘新的年輕人去消費(fèi)你的產(chǎn)品。
還有就是大部分消費(fèi)茶葉的人員都是男性居多，怎樣能吸引女性購(gòu)買茶葉就是一個(gè)問(wèn)題。
3．營(yíng)銷手段單一，市場(chǎng)維護(hù)度提高
越來(lái)越多的茶葉企業(yè)營(yíng)銷手段單一，資源消耗過(guò)大。資源的消耗使很多企業(yè)很難受，以前投錢搞一個(gè)新產(chǎn)品五六十萬(wàn)就能啟動(dòng)，現(xiàn)在沒(méi)有五六百萬(wàn)根本啟動(dòng)不了區(qū)域市場(chǎng)，更別說(shuō)全國(guó)性市場(chǎng)了。
另外，市場(chǎng)的維護(hù)難度提高了，大家都想做終端，經(jīng)銷商的選擇越來(lái)越多，因?yàn)檫x擇太多，除非是很強(qiáng)大的品牌，有足夠的消費(fèi)者控制力，否則難以控制渠道。
二、茶葉企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)
1．消費(fèi)理念的變化
一方面，經(jīng)營(yíng)成本在提高，行業(yè)管制在加強(qiáng)，導(dǎo)致的行業(yè)集中度越來(lái)越高；
另一方面，消費(fèi)者發(fā)生很大變化，吃出健康、穿出品位成為大部分人的消費(fèi)習(xí)慣和訴求，所以現(xiàn)在的創(chuàng)新更多強(qiáng)調(diào)的是在精神層面的創(chuàng)新，消費(fèi)者體驗(yàn)的創(chuàng)新。
價(jià)值的趨向更趨于多元化和個(gè)性化，尤其是消費(fèi)者結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，80后、90后現(xiàn)在成為新的消費(fèi)主體，尤其在飲料和食品領(lǐng)域里他們更是主體，他們的價(jià)值觀和消費(fèi)理念跟60年代和70年代的人有本質(zhì)的差別，新一代的消費(fèi)者在處在一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，只篩選那些他們感興趣的東西。
2．城鄉(xiāng)一體化趨勢(shì)
需求環(huán)境在變化。城市里流行的東西跟農(nóng)村差距越來(lái)越小，城鄉(xiāng)一體化的趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯。因?yàn)榻K端渠道現(xiàn)在都是一體化覆蓋，兩元結(jié)構(gòu)現(xiàn)在被打破，市場(chǎng)變成一元結(jié)構(gòu)，所以中心造勢(shì)、中間復(fù)式的模式被越來(lái)越多地采用。
3．行業(yè)規(guī)則的變化
行業(yè)規(guī)則在變化。想做好一個(gè)產(chǎn)品，那么品牌、產(chǎn)品、渠道推廣投入一個(gè)都不能少，總體門檻在提高。所以僅僅有一個(gè)VI或者僅僅做一個(gè)投放，找一個(gè)形象代言人忽悠一下，這種時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，必須有全案策劃，只有系統(tǒng)的組織保障和隊(duì)伍的執(zhí)行力，才可能有所作為。
現(xiàn)在已經(jīng)到了終端演示時(shí)代，終端的體驗(yàn)性、演示性、展示性、情境化成為發(fā)展的趨勢(shì)。企業(yè)賣的是一種感覺(jué)，尤其是80后、90后，他們的感覺(jué)就是活在當(dāng)下，活出感覺(jué)，所以要傳遞這種感覺(jué)給他們。
三、行業(yè)機(jī)會(huì)給經(jīng)銷商的沖擊
1．對(duì)經(jīng)銷商的職能越來(lái)越高
由于市場(chǎng)越來(lái)越理性，門檻越來(lái)越高，行業(yè)越來(lái)越整合，帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)也使經(jīng)銷商的市場(chǎng)空間和利潤(rùn)被壓縮。越來(lái)越多的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)做名牌產(chǎn)品痛并快樂(lè)著，比如：青島啤酒的經(jīng)銷商曾說(shuō)，賣啤酒就是搬運(yùn)工，掙的是搬運(yùn)工的錢，干的是搬運(yùn)工的活，還要賒賬，沒(méi)錢掙，但是不做青啤，沒(méi)生意你更慘。很多老板說(shuō)“我做青啤能夠把網(wǎng)絡(luò)鋪開(kāi)，把隊(duì)伍養(yǎng)住，然后我再做兩個(gè)二線產(chǎn)品掙錢”，所以做名牌產(chǎn)品對(duì)經(jīng)銷商的職能要求越來(lái)越高。
2．經(jīng)銷商兩級(jí)分化
這幾年大的經(jīng)銷商越來(lái)越大，小的經(jīng)銷商舉步維艱。現(xiàn)在出現(xiàn)了年?duì)I業(yè)額幾億的大經(jīng)銷商，跨區(qū)域能夠覆蓋市場(chǎng)，純粹就是一個(gè)企業(yè)，有信息化管理，有人力資源，有后勤服務(wù)，有培訓(xùn)指導(dǎo)，有專門的KA部、餐飲部、團(tuán)購(gòu)部，甚至有一個(gè)老板到什么程度，所有的業(yè)務(wù)員、所有的車，全部是GPS定位，天天看屏幕，每個(gè)車在什么地方，每個(gè)業(yè)務(wù)在哪條線全明白，而且都是電腦下單，刷卡訂貨，這種運(yùn)作越來(lái)越厲害。
同時(shí)，也有一大批經(jīng)銷商有很大的困惑，尤其是那不上不下的，往前跨一步舉步艱難，捉襟見(jiàn)肘，不光是資金問(wèn)題，管理、人員、上游產(chǎn)品資源都是制約要素。而現(xiàn)實(shí)的形勢(shì)對(duì)經(jīng)銷商的能力要求，比如掌控終端、市場(chǎng)推廣、業(yè)務(wù)能力、后勤支持這一系列的要求越來(lái)越高。這就使得這類經(jīng)銷商處境很尷尬。
四、企業(yè)知道經(jīng)銷商需要什么嗎？
經(jīng)銷商需要三點(diǎn)：第一合作要愉快；第二短期能掙錢；第三長(zhǎng)期能發(fā)展。
大部分經(jīng)銷商在這方面做得不到位，理念很陳舊，模式比較單一，還是坐地批發(fā)，靠拼差價(jià)掙錢，錯(cuò)誤論價(jià)而且多品牌操縱。很多經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)跟超市一樣，N個(gè)品牌，而且沒(méi)有一個(gè)品牌賣干凈的。另外，很多經(jīng)銷商有一個(gè)特點(diǎn)，以我為主，等、靠、要思想很嚴(yán)重，缺乏那種我的地盤我做主的思想，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的操作，對(duì)隊(duì)伍的建設(shè)不重視，總希望掙快錢，掙省心錢，什么都想靠廠家做，但是短期有錢掙，哪天廠家一撤，你就死定了，你永遠(yuǎn)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。
經(jīng)銷商在廠家能夠有發(fā)言權(quán)談判的手法是什么？錢已經(jīng)不是競(jìng)爭(zhēng)力了。能談判的籌碼是有多少網(wǎng)絡(luò)，能覆蓋多少區(qū)域，經(jīng)銷商一定要理清這個(gè)思路。
市場(chǎng)突破的思路：
一、轉(zhuǎn)變思維方式
首先要改變幾種思維方式，現(xiàn)在的企業(yè)一定要從產(chǎn)品導(dǎo)向慢慢轉(zhuǎn)向品牌導(dǎo)向，要有一個(gè)很好的品牌；
從價(jià)格導(dǎo)向要轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向，不是你貴不貴，而是你值不值，給一個(gè)消費(fèi)者購(gòu)買的理由；
從簡(jiǎn)單的銷售導(dǎo)向要轉(zhuǎn)向顧問(wèn)導(dǎo)向；
從單點(diǎn)運(yùn)作導(dǎo)向要轉(zhuǎn)向整合運(yùn)作導(dǎo)向。
二、營(yíng)銷創(chuàng)新的三個(gè)方向
1．倍增顧客價(jià)值
商業(yè)社會(huì)惟一的原則就是價(jià)值，不是貴不貴而是值不值，給一個(gè)消費(fèi)者使用產(chǎn)品的理由。
2．深化廠商關(guān)系
大部分中小型茶葉企業(yè)，仍然是渠道為王，終端決勝，這樣的以地面戰(zhàn)為主體的營(yíng)銷模式，大規(guī)模的廣告運(yùn)作和概念炒作，使得投入越來(lái)越高，效果越來(lái)越差。事實(shí)上，要在局部市場(chǎng)，通過(guò)地面運(yùn)作，以區(qū)域?yàn)楹诵淖稣蠣I(yíng)銷突破，以比較低的成本啟動(dòng)市場(chǎng)。
3．領(lǐng)先半步
對(duì)于模仿已經(jīng)無(wú)法避免，那我們就盡量做到比別人快一點(diǎn)想問(wèn)題，我突破比你快，我追跑比你快，我產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的結(jié)構(gòu)比你快，我淡季比你生意好。跨越一步太快，領(lǐng)先半步正合適。要看明白趨勢(shì)，不管是在產(chǎn)品的口感上、價(jià)位上還是在渠道的銷售方式上，過(guò)寬和過(guò)快的區(qū)域關(guān)系很容易失調(diào)，因此要掌握好尺度。
三、市場(chǎng)突破的五個(gè)要點(diǎn)和舉措
1．提升品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)
提高產(chǎn)品的價(jià)值，品牌的價(jià)值和產(chǎn)品升級(jí)的方向是關(guān)注80后、90后消費(fèi)者。一個(gè)不能跟年輕人接軌的飲料，一個(gè)不能跟年輕人接軌的休閑食品只能等著被淘汰。所以一定要記住，去跟年輕人接軌，品牌年輕化、時(shí)尚化是必然。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)進(jìn)中國(guó)，首先搞定的就是年輕人，年輕人喝可樂(lè)，全家人也跟著喝可樂(lè)。
茶葉品牌要年輕化，要走社會(huì)主流。這個(gè)是品牌價(jià)值的一個(gè)重大突破。
2．細(xì)分市場(chǎng)
要鑄造區(qū)域優(yōu)勢(shì)，精準(zhǔn)市場(chǎng)運(yùn)作，不要去搞大而全，不要指望一個(gè)品種能賣很大的量，不要指望一個(gè)口感的產(chǎn)品能賣到大江南北?，F(xiàn)在消費(fèi)者口感需要細(xì)分，第二區(qū)域差距越來(lái)越大，年輕差異越來(lái)越大，市場(chǎng)越來(lái)越多元化。只有精準(zhǔn)運(yùn)作，才可能撬動(dòng)一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)一個(gè)小市場(chǎng)加在一起，就形成了一個(gè)大市場(chǎng)。
3．渠道為王
中國(guó)市場(chǎng)很大程度上或者相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)歷史時(shí)期內(nèi)，渠道仍然不可或缺，不管是家電行業(yè)還是建材行業(yè)，不管是快銷品行業(yè)還是日用品行業(yè)都一樣。當(dāng)然也不能說(shuō)只做好渠道或者終端就能成功，這是必要條件。很多人總認(rèn)為王老吉是產(chǎn)品概念很好，廣告打得很好，其實(shí)是不完全對(duì)的，王老吉做得更好的是它的終端和渠道，比如鋪貨率、終端表現(xiàn)等，很多大型小型的餐飲店都有陳列，不管是冬天還是夏天，不管是淡季還是旺季都有很好的表現(xiàn)。
4．降低營(yíng)銷重心，鎖定小商圈
在CCTV打個(gè)廣告，請(qǐng)個(gè)形象代言人，這種傳播已經(jīng)沒(méi)有多大意義，現(xiàn)在要做的事情是什么？在小的渠道上去做，一個(gè)城區(qū)，一個(gè)街區(qū)，一個(gè)校區(qū)，這樣的商圈都是可以攪動(dòng)的。但是攪動(dòng)很大一個(gè)范圍的地理傳播是沒(méi)可能的。很多廠家犯一個(gè)錯(cuò)誤，就知道買店，就知道打廣告，其實(shí)做的是無(wú)用功，還浪費(fèi)了大部分營(yíng)銷費(fèi)用。
茶葉連鎖企業(yè)由于其獨(dú)特性，消費(fèi)群體沒(méi)有太多固定的模式，其實(shí)在加盟店選擇擴(kuò)張情況下是一個(gè)綜合性的因素。從給加盟商的選址開(kāi)始。鎖定小的商圈需要從根源和區(qū)域拓展的開(kāi)始就要考慮到，比如西雙版納某普洱茶公司就在選擇和指導(dǎo)加盟商開(kāi)業(yè)中，制定從選址到商圈選擇、消費(fèi)群體評(píng)估、庫(kù)存評(píng)估、產(chǎn)品區(qū)域定位等因素形成系統(tǒng)化的商圈定位。這樣可確保加盟商的覆蓋價(jià)值。
5．優(yōu)化管理體系，打造強(qiáng)勢(shì)隊(duì)伍
第一，實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作。從一千萬(wàn)做到一個(gè)億、兩個(gè)億、三個(gè)億的茶葉經(jīng)銷商，必須實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、集團(tuán)化、品牌化運(yùn)作，沒(méi)有組織化的運(yùn)作是不可能成功的。
第二，強(qiáng)化終端，深入終端。
第三，資源優(yōu)勢(shì)。整合廠家資源，整合產(chǎn)品資源。一個(gè)經(jīng)銷商的發(fā)展，一定是隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，隨著一個(gè)品牌的崛起而崛起，隨著一個(gè)產(chǎn)品的活力而活力，基本沒(méi)有哪個(gè)經(jīng)銷商是做雜牌能成功的，所以一定要跟強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)去合作，整合他們的資源。
第四，發(fā)掘職能。中國(guó)的管理職能，KA的專業(yè)對(duì)接職能，虛擬式的推動(dòng)服務(wù)職能，這些做起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)很好的轉(zhuǎn)型。
