曾有一家想發(fā)展加盟商的茶企，但廣告宣傳見效后一年有數(shù)百名意向性客戶與之商談加盟事項，許多欲加盟的客戶提出茶葉可否退貨的問題時，該茶企表示不能接受退貨，理由是茶葉容易變質(zhì)和過期，不利于二次銷售。由于這一問題沒能很好地解決，該茶企的招商工作也就沒能取得很好的業(yè)績。日前又有茶企在與筆者交談中提到同樣問題，有不少人咨詢經(jīng)銷事宜，但茶企無法滿足其退貨的要求，所以經(jīng)銷商也就大都沒有談成。
上述事例在許多行業(yè)的廠、商關(guān)系中都很常見，對茶葉企業(yè)來說擔(dān)心加盟商和經(jīng)銷商的退貨，實際上不是擔(dān)心退回來的貨影響什么二次銷售，而是茶企終端網(wǎng)絡(luò)太少根本無處銷售。所以，對于茶葉廠家來說就覺得貨品是個風(fēng)險源，同樣的認知也造成加盟商和經(jīng)銷商有對貨品的恐懼。在這樣的思維模式里面，企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品既是奢望為企業(yè)帶來利益的產(chǎn)品，又對這個產(chǎn)品有著燙手山芋般的恐懼，這樣的認識就形成了有產(chǎn)品引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險。廠、商之間的各自堅守底線，合作的談判也就陷入僵局，最終難以形成共識只能遺憾地揮手道別。
茶葉廠家想著我把茶葉交給你經(jīng)銷商去賣了，你賣不好的時候才要求退貨，這時可能造成茶葉變質(zhì)或過期，哪怕是即將過期也是等于茶葉報廢了，所以不能接受經(jīng)銷商的退貨。而經(jīng)銷商方面則認為，我經(jīng)銷茶葉是為了賺錢，如果廠家的茶葉不暢銷，我賣不出去就得自己喝或另行處理，總之我得虧了這個本錢，退貨就成為經(jīng)銷茶葉的底氣。廠、商完全站在自己的立場考慮問題也沒什么不對，合作的關(guān)鍵當(dāng)然是對自己有利才合作，那么，這樣的廠、商利益糾葛和合作的扯皮又該如何處理呢？
這類問題實際上完全可以解決的，問題產(chǎn)生的根源在于廠家和經(jīng)銷商之間都在設(shè)置一個抵御風(fēng)險的尺碼，都想把風(fēng)險讓對方去背，這樣就形成了經(jīng)營中的風(fēng)險。如果雙方都站在讓合作的對方?jīng)]有風(fēng)險的角度去思考出路，這個經(jīng)營風(fēng)險就完全可以消除。筆者許孫鑫早年在服裝銷售企業(yè)任總經(jīng)理時，也面對加盟商、經(jīng)銷商與公司間的利益沖突問題，當(dāng)時服裝行業(yè)幾乎沒有“無條件退貨”的做法，而是流行經(jīng)銷商、加盟商可換貨，在“特定條件”下可退貨，而這樣的“可退貨”實際上因為附加了條件經(jīng)銷商、加盟商還是要虧本的，因此當(dāng)時的服裝行業(yè)加盟商、經(jīng)銷商網(wǎng)點招商也很困難，和現(xiàn)在的茶葉行業(yè)一樣成功率極低。筆者考慮到這其中應(yīng)該有個可以化解風(fēng)險的辦法，經(jīng)過分析風(fēng)險產(chǎn)生的原因就發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)并不是固然存在的，而是因為廠、商之間的推諉才產(chǎn)生了風(fēng)險。廠、商之間的推諉和各自堅守利益底線的根源是什么？這是很多企業(yè)經(jīng)營者不去思考的問題。筆者當(dāng)時在想，廠、商之間只有一個共同點就是產(chǎn)品，其他的渠道、利益都是各自所有的，因而雙方失去了共同利益的前提和基礎(chǔ)，所以雙方才會有自己的底線。想到這個問題時就讓筆者興奮不已，因為筆者找到了化解廠、商之間風(fēng)險的辦法了！
把廠家和經(jīng)銷商、加盟商商之間的不同點變?yōu)槔娴墓餐c，這樣就避免了風(fēng)險的推諉。雙方都認為基于產(chǎn)品可以賺錢，那就好好經(jīng)營這個產(chǎn)品，筆者當(dāng)時推出服裝界首個“廠、商共營終端”的做法，廠家可以無條件接受加盟商、經(jīng)銷商的退貨，但加盟商、經(jīng)銷商按照相應(yīng)的比例與廠家進行每月結(jié)算，這個結(jié)算價就包括了廠家從終端銷售中再獲得一部分利益。這樣做對廠家來說有很多好處，一是這個“可無條件退貨”的政策退出讓加盟商、經(jīng)銷商感到真的沒有風(fēng)險，加盟、經(jīng)銷的積極性空前高漲，廠家的渠道發(fā)展得以快速擴張；二是廠家跟以往按批發(fā)價于經(jīng)銷商結(jié)算對比，允許無條件退貨后可以在結(jié)算價上略高出一些，企業(yè)貨得了新的利益；三是允許退貨后并不會增加廠家的任何庫存，因為可無條件退貨的政策讓廠家的渠道得到快速發(fā)展，當(dāng)廠家有50家加盟商時，就算三個月后有10家關(guān)門倒閉了，10家退回來的貨也可以輕易在剩下的40家加盟商中分解。
廠、商共營終端對加盟商、經(jīng)銷商而言，也是沒有風(fēng)險的做法。廠家可以無條件退貨，首先讓經(jīng)銷商、加盟商感覺到真的沒有承擔(dān)貨底的風(fēng)險；雖然在與廠家的結(jié)算價上會比不可退貨的高一些，但這樣利益是加盟商、經(jīng)銷商樂于接受的范圍；廠家介入終端的利益分成就得關(guān)注加盟商、經(jīng)銷商的終端銷售，因而廠家的督導(dǎo)團隊就成為幫助加盟商、經(jīng)銷商做好銷售培訓(xùn)與指導(dǎo)服務(wù)的團隊。把風(fēng)險化解后廠家與加盟商、經(jīng)銷商之間形成了利益共同體，雙方擔(dān)心的風(fēng)險不見了。筆者用這個辦法讓一家只有5家連鎖店的小微服裝銷售企業(yè)，在短短半年內(nèi)服裝成為近200個加盟商的區(qū)域龍頭企業(yè)。
茶葉企業(yè)目前面臨的渠道拓展困難，也就是筆者早年經(jīng)歷過的服裝銷售企業(yè)遇到的困難，困難雖然可以解決，但對現(xiàn)在的茶企來說解決困難也一定有很多前提。茶企的內(nèi)部管理是否完善？茶企給加盟商、經(jīng)銷商的政策與服務(wù)是否匹配？茶企的產(chǎn)品是否具備消費者認可的優(yōu)勢？茶企的渠道布局策略是否有利于管理？茶企是否掌握了門店賣茶的技能<除了關(guān)系賣茶以外的可行方法>？解決了這些前提問題，茶企才具備與加盟商、經(jīng)銷商共營終端的資格。
作者：許孫鑫
