未來，越來越多的企業(yè)把整合當(dāng)做競爭的手段和成長的路徑，一個(gè)身處競爭的企業(yè)離不開整合，不管你舒不舒服，爽不爽，你要么整合別人、要么被別人整合，產(chǎn)業(yè)整合是必然趨勢，對茶產(chǎn)業(yè)來說，繼新三板之后，以茶業(yè)集團(tuán)為載體的產(chǎn)業(yè)整合是股份制發(fā)展又一次浪潮。
產(chǎn)業(yè)整合是什么，為什么茶業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在能為一股潮流，怎么樣組建一個(gè)有效的茶業(yè)集團(tuán)？
產(chǎn)業(yè)整合是什么
按百度百科定義，產(chǎn)業(yè)整合是指為了謀求長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢，按產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，以企業(yè)整合為對象，跨空間、地域、行業(yè)和所有制重新配置生產(chǎn)要素銷售整個(gè)體系的調(diào)整和構(gòu)建新的資本組織，從而形成以大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)為核心的優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相應(yīng)結(jié)構(gòu)的過程。通常產(chǎn)業(yè)整合是以資本為紐帶，圍繞龍頭企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向和橫向的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源掌控，形成具有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的的集團(tuán)化組織。從橫向提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效率，改變“廠商林立、秩序混亂、惡性競爭的局面?？v向提升運(yùn)營效率，產(chǎn)業(yè)鏈重新分工，各自做好專業(yè)事情，實(shí)現(xiàn)上游、中游、下游合理分工與高效協(xié)同。
從宏觀上看，產(chǎn)業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源重新配置的一個(gè)過程；從中觀上看，產(chǎn)業(yè)整合是區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級的過程，有更多資本和精力從事研發(fā)工作技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品和新的模式，創(chuàng)造更多的顧客；從微觀上看，整合是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略選擇，一條可供選擇的成長路線；從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)看，茶葉與茶農(nóng)緊密相關(guān)，茶葉是精準(zhǔn)脫貧的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，從這個(gè)意義上說，茶葉的產(chǎn)業(yè)整合和集團(tuán)化是有利于改變目前茶葉產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配的畸形，重新價(jià)值分配，提高茶農(nóng)的收入。
為什么進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合
近年來，中國產(chǎn)業(yè)整合在加速進(jìn)行，中國各行各業(yè)面臨結(jié)構(gòu)變遷的機(jī)會，近期寶鋼與武鋼的重組也很能說明如此，過去30年來經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，高競爭度的市場化的行業(yè)集中度快速提高，呈現(xiàn)3+N格局。如白酒，茅五洋劍走向全國；牛奶業(yè)，蒙牛、伊利、光明；啤酒，雪花、青島、燕京；家電，海爾、格力、美的；食用油，福臨門、金龍魚、花生油；醫(yī)藥、醫(yī)院、印刷等等都在進(jìn)行中。
若不能通過競爭手段或競爭遙遙無期，產(chǎn)業(yè)整合是必然戰(zhàn)略選擇；從長期看，產(chǎn)業(yè)集中是歷史必然，產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨，唯大且強(qiáng)者生存，企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思維，產(chǎn)業(yè)整合性的投資是今后資本機(jī)構(gòu)主流投資模式，幫助龍頭企業(yè)整合，分享賦能價(jià)值；
茶產(chǎn)業(yè)整合時(shí)機(jī)？
產(chǎn)業(yè)史告訴我們，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)模、聚集、平衡和聯(lián)盟四個(gè)階段，產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)是必然的，不可避免的，不可逃避的。茶葉處在向集聚階段跳躍，不能通過市場規(guī)?；?，資本外力會加速聚集。
在市場作用和政府作用的問題上，要講辯證法、兩點(diǎn)論，“看不見的手”和“看得見的手”都要用好，努力形成市場作用和政府作用有機(jī)統(tǒng)一、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)的格局，推動經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)健康發(fā)展。茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展其實(shí)也是如此。中國茶葉幾千年，茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展如同茶葉慢消費(fèi)特性，悠悠流淌。實(shí)踐證明僅僅依靠市場之手將是一個(gè)漫長過程，需要市場和管理兩個(gè)方面有機(jī)統(tǒng)一，讓看得見的手有效調(diào)控，通過資本手段或行政手段加速產(chǎn)業(yè)整合，從過去“育龍頭”不成，到“造龍頭”。因此茶業(yè)集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生，這也是一種新的經(jīng)濟(jì)增長方式、產(chǎn)業(yè)升級、公私所有制混合的嘗試。
我們回首中國茶經(jīng)歷最輝煌的黃金十年（2005年到2014年），連續(xù)十年復(fù)合增長率達(dá)到20%，總產(chǎn)值由300億元發(fā)展到近4000億元，產(chǎn)量由78萬噸到209萬噸，茶園面積發(fā)展到4400萬畝；茶葉從農(nóng)產(chǎn)品基本變成商品，由種植的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向市場運(yùn)營的品牌經(jīng)濟(jì)華麗轉(zhuǎn)身。由農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)業(yè)和文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展演進(jìn)。這十年伴隨著各種茶節(jié)、茶會、茶博會熱鬧而興旺，這十年，大益普洱茶攜手和君咨詢，2005年開啟茶行業(yè)第一個(gè)咨詢案例。近10年茶業(yè)集團(tuán)組建背后有和君咨詢茶產(chǎn)業(yè)研究中心的身影。2010年和君咨詢蔣同團(tuán)隊(duì)推動了中國首個(gè)茶產(chǎn)業(yè)重組案例“川紅集團(tuán)”，2011年參與推動了江西“寧紅集團(tuán)”的組建；2012年參與推動敘府茶業(yè)重組為川茶集團(tuán)。20142015年參與推動“安吉茶產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”（品牌極白）的組建，也是國有資本和民營資本混合所有制的創(chuàng)新嘗試。2016至今，正在擔(dān)任云南省臨滄市政府的智囊，進(jìn)行臨滄茶產(chǎn)業(yè)的整合。
隨著中國經(jīng)濟(jì)高增長過去，茶企很難回到過去十年高增長了。一般來講若沒有顛覆性的創(chuàng)新，在一個(gè)結(jié)構(gòu)失效的完全自由競爭市場，依靠競爭改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將是一個(gè)緩慢的過程，茶企的經(jīng)濟(jì)增長方式也該要發(fā)生改變了。面臨這種情況，政府以往每年投入大量資金補(bǔ)貼，前期社會資本投入，并沒有商業(yè)價(jià)值回報(bào)，必然奮勇自救。結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營效率，產(chǎn)業(yè)整合將是一種必然的戰(zhàn)略選擇。所以在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)低速增長L型相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，區(qū)域組建茶葉集團(tuán)潮涌，百團(tuán)組建，百團(tuán)大戰(zhàn)不可避免，打破舊格局建立新產(chǎn)業(yè)格局，產(chǎn)業(yè)鏈必然走向重新分工和協(xié)同，進(jìn)入一種穩(wěn)態(tài)平衡結(jié)構(gòu)。
茶產(chǎn)業(yè)整合怎么做？
茶葉集團(tuán)有成功的，也有效果一般的，也有效果不理想的。為增強(qiáng)質(zhì)感，挑選三個(gè)典型案例供參考，分別為湘茶集團(tuán)、川茶集團(tuán)、安茶集團(tuán)。
湖南省茶業(yè)集團(tuán)股份有限公司，簡稱湘茶集團(tuán)。
企業(yè)如人，湘茶企業(yè)給人印象低調(diào)、內(nèi)斂，在戰(zhàn)略上又敢為人先，遠(yuǎn)見卓識。規(guī)模實(shí)打?qū)嵓s30億，茶界的隱形冠軍，周重旺董事長被稱為茶界戰(zhàn)略家。
湘茶集團(tuán)是橫向整合典型，在別人認(rèn)為不可思議、不被看好的情況下，一舉控股白沙溪、湘益、君山銀針、沅陵碣灘茶、保靖黃金茶等這些歷史老廠和名茶?？v向整合上游優(yōu)質(zhì)的生態(tài)茶園，整合科研人才，為旗下子公司提供優(yōu)質(zhì)的原料和研發(fā)儲備，保持創(chuàng)新的活力。湘茶集團(tuán)是全產(chǎn)業(yè)鏈綜合性集團(tuán)公司代表。
湘茶集團(tuán)組織模式是以資本為紐帶緊密股權(quán)關(guān)系，典型的母子公司的組織架構(gòu)。湘茶集團(tuán)管控模式根據(jù)各企業(yè)定位、對集團(tuán)的貢獻(xiàn)以及所處的階段，采取不同管控模式，有的財(cái)務(wù)管控，有的戰(zhàn)略管控，有的操作運(yùn)營管控。據(jù)筆者觀察，對白沙溪主要以財(cái)務(wù)管控為主，湘益、君山銀針等是戰(zhàn)略管控為主。正因?yàn)楹侠淼亩ㄎ缓凸芸啬Ｊ剑a(chǎn)關(guān)系釋放出巨大的生產(chǎn)力，緊緊抓住茶產(chǎn)業(yè)黃金10年快速發(fā)展大勢，一躍成為知名企業(yè)，奠定在行業(yè)的商業(yè)地位。
品牌模式：獨(dú)立多品牌策略，有白沙溪、湘益、君山銀針、臻溪茶、倩云牌等品牌，這種品牌模式好處，一是可以充分傳播各子公司自我品牌，突出品牌特點(diǎn)，通過競爭提高效率，他沒有將企業(yè)的聲譽(yù)系在某一個(gè)品牌的成敗之上，集團(tuán)也不會因?yàn)槟骋粋€(gè)品牌信譽(yù)下降而承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。二是激發(fā)內(nèi)部良性競爭，提高效率。其缺點(diǎn)是不能通過子品牌傳播公司品牌和共享，傳播費(fèi)用高。
以上為湘茶集團(tuán)案例，川茶集團(tuán)、安茶集團(tuán)也都有國有資本參與，混合所有制的組織資本形態(tài)。產(chǎn)業(yè)整合邏輯似乎很簡單，過程很復(fù)雜。
有意義的產(chǎn)業(yè)整合實(shí)際上必須是“人才升級+技術(shù)升級+管理
升級+產(chǎn)業(yè)集中”四位一體的產(chǎn)業(yè)能力和產(chǎn)業(yè)效率的升級。離開了人才、技術(shù)、管理升級支撐的所謂產(chǎn)業(yè)整合，很容易淪為“麻袋裝土豆”式的產(chǎn)業(yè)歸堆，哪天麻袋口松了，土豆四散，最終的而結(jié)果還是產(chǎn)業(yè)整而不合。
對茶企而言，個(gè)體力量有限，借助資本的力量，基于人才+產(chǎn)融整合，融才融智是成功的關(guān)鍵。
基于需要發(fā)育和組建對應(yīng)的組織職能，如果不發(fā)育和組織相應(yīng)的組織職能，則將面臨組織失控和亂序的危險(xiǎn)。勢必造成組織規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營效率降低。
茶業(yè)集團(tuán)化才冰山一角，百團(tuán)序幕剛剛拉開。長江后浪推前浪，一代人有一代人的使命。
