近來(lái)有幾個(gè)外行朋友想做茶葉生意，委托筆者給他們找些合適的廠家，筆者為他們推薦了一家四川茶葉廠家和一家福建政和工夫茶廠家，但結(jié)果這兩家茶企都沒(méi)能做成生意，生意失敗的原因都驚人的一致——經(jīng)銷商認(rèn)為廠家的價(jià)格太不合理，因?yàn)槔麧?rùn)過(guò)低沒(méi)有經(jīng)營(yíng)茶葉的實(shí)際意義。
中國(guó)傳統(tǒng)茶企奉行“產(chǎn)供銷一條龍”的經(jīng)營(yíng)模式，廠家在價(jià)格體系上包攬到底，以“薄利多銷”為指導(dǎo)思想價(jià)格策略，在既是廠家又是經(jīng)銷商的雙重身份下，廠家希望茶葉通過(guò)自己的終端快速銷售出去，因而的確在利潤(rùn)取舍上以能夠應(yīng)對(duì)一切價(jià)格戰(zhàn)為基礎(chǔ)，在產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)預(yù)留基本一致，換句話說(shuō)產(chǎn)供銷一條龍的茶企利潤(rùn)分配可以是廠家、二批商、經(jīng)銷商、零售各環(huán)節(jié)利潤(rùn)均等，因?yàn)樽罱K結(jié)算的只有廠家自己，所以沒(méi)有感覺(jué)出不同環(huán)節(jié)的利潤(rùn)均等有說(shuō)明不妥。
上述四川茶企給經(jīng)銷商的批發(fā)價(jià)是零售價(jià)的五折，但廠家自己又在按零售價(jià)的六折促銷，這樣的批發(fā)價(jià)與廠家自己的實(shí)際零售價(jià)只有百分之十的毛利，這樣的微弱利潤(rùn)空間怎么能讓經(jīng)銷商去做銷售呢？所以經(jīng)銷商會(huì)對(duì)這樣的廠家失去興趣和信心。而福建政和工夫茶的廠家給經(jīng)銷商的批發(fā)價(jià)是零售價(jià)的三折，但這個(gè)是不含包裝泡袋、紙盒、手提袋等一切包裝物的散茶價(jià)格，經(jīng)銷商如果想賣成品茶葉得另行追加包裝物的費(fèi)用，而這包裝物的費(fèi)用一加就使價(jià)格超過(guò)了五折，而廠家自己在茶葉店里的零售是按八折出售，經(jīng)銷商的毛利只剩下百分之二十多，這樣的利潤(rùn)空間也是沒(méi)有經(jīng)銷商敢去接棒的游戲。
傳統(tǒng)企業(yè)往往做不大，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)很難讓經(jīng)銷商去跟隨，廠家在奉行薄利多銷，廠家也要求經(jīng)銷商薄利多銷，而經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)成本與日俱增，薄利了又未必能夠多銷，一聽(tīng)廠家說(shuō)的薄利多銷就失去了做其經(jīng)銷商的興趣。因?yàn)檫@類廠家總是站在自己的另一個(gè)角色——經(jīng)銷商的角度去考慮問(wèn)題，在不想降低廠家身份的部分利益的同時(shí)，又想讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，因而就想讓經(jīng)銷商這個(gè)環(huán)節(jié)少賺點(diǎn)錢。廠家的“產(chǎn)供銷一條龍”策略讓經(jīng)銷商難以盈利，就算廠家的成品品質(zhì)再好，經(jīng)銷商也不會(huì)出于對(duì)消費(fèi)者的利益負(fù)責(zé)，而像做慈善事業(yè)般地做生意，經(jīng)銷商對(duì)這樣的廠家自然是敬而遠(yuǎn)之。當(dāng)廠家的產(chǎn)品失去經(jīng)銷商的興趣時(shí)，產(chǎn)品的終端網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)就會(huì)寸步難行，消費(fèi)者最終就會(huì)因?yàn)闆](méi)有機(jī)會(huì)接觸廠家的產(chǎn)品而無(wú)法消費(fèi)。
從傳統(tǒng)茶企的產(chǎn)品價(jià)格體系來(lái)看，廠家沒(méi)有側(cè)重于產(chǎn)供銷的某一個(gè)環(huán)節(jié)，基本上出于“理想”和“公平”的價(jià)格策略，實(shí)際上都是自身角色定位錯(cuò)誤的表現(xiàn)。營(yíng)銷專家許孫鑫曾在服裝業(yè)任職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，他把只有三五家店的服裝零售商，在半年內(nèi)打造成擁有近兩百家加盟商的服裝銷售連鎖企業(yè)，就是靠化解加盟商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和給加盟商利益最大化，而獲得加盟商的蜂擁而至的回報(bào)，當(dāng)加盟商為了最大的利潤(rùn)空間而去極力銷售產(chǎn)品時(shí)，發(fā)展商的利潤(rùn)獲得就一定是財(cái)源滾滾，因而他創(chuàng)下了服裝也連鎖經(jīng)營(yíng)的奇跡，成為當(dāng)時(shí)服裝業(yè)的年度成功經(jīng)典案例之一。茶葉行業(yè)為什么就不可讓經(jīng)銷商利潤(rùn)最大化呢？這決不是行業(yè)性的問(wèn)題，而是傳統(tǒng)茶企認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤的問(wèn)題。
“產(chǎn)供銷一條龍”打造龐大的企業(yè)體系，這是茶葉行業(yè)里幾乎沒(méi)有企業(yè)可以獲得成功的做法，更何況那些原本在業(yè)內(nèi)就不是上規(guī)模的茶企，獨(dú)立的直營(yíng)終端只會(huì)堵死加盟商、經(jīng)銷商的道路，讓加盟商、經(jīng)銷商望而卻步的企業(yè)還有什么機(jī)會(huì)讓自己做大呢？因而企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格體系決不是看看市場(chǎng)通行的價(jià)格，比較一下同行或同類產(chǎn)品價(jià)格就可以確定，而是要根據(jù)行業(yè)與產(chǎn)品的特點(diǎn)，以及企業(yè)自身的渠道發(fā)展需要，在讓加盟商、經(jīng)銷商可以贏得暴利的前提下，讓加盟商、經(jīng)銷商迫不及待地加盟到發(fā)展商的隊(duì)伍中來(lái)，這樣的價(jià)格體系才能為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)每一環(huán)節(jié)的動(dòng)力。如果你的茶企在渠道發(fā)展時(shí)舉步維艱，品牌影響力和價(jià)格體系一定出了嚴(yán)重問(wèn)題，那么，放棄“產(chǎn)供銷一條龍”的錯(cuò)誤做法，做好某一環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)就足夠了，或者做好品牌推廣推行廠商共營(yíng)終端，以科學(xué)合理的價(jià)格體系去激發(fā)加盟商、經(jīng)銷商的銷售動(dòng)力，你的企業(yè)或許可以迎來(lái)一片藍(lán)海。
文/許孫鑫
