云南省從上世紀(jì)六十年代中期開始大力發(fā)展現(xiàn)代茶產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)建于1966年的惠民茶廠就是云南現(xiàn)代茶產(chǎn)業(yè)的一個優(yōu)秀代表。1966年，是瀾滄縣大規(guī)模抓現(xiàn)代茶產(chǎn)業(yè)開局的一年，這第一把火就是從景邁山燒起的。這一年，在景邁山上建了瀾滄縣歷史上第一塊現(xiàn)代豐產(chǎn)茶園，并舉辦茶葉培訓(xùn)班，為瀾滄縣現(xiàn)代茶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展輸送專業(yè)人才，與此同時在景邁山下的旱谷坪一帶創(chuàng)建了以茶為主的縣辦農(nóng)場——惠民農(nóng)場，用景邁山的古茶果育苗，種植了大面積現(xiàn)代茶園。
在上個世紀(jì)60年代中期，瘧疾橫行，嚴(yán)重影響了我援外人員的健康以至生命。治療瘧疾的藥品——奎寧，主原料是國外生產(chǎn)的金雞納霜。由于我國當(dāng)時沒有進(jìn)口渠道，故在云南選擇了三個農(nóng)場種植金雞納樹。其中之一為惠民農(nóng)場。于是，惠民農(nóng)場以現(xiàn)代茶產(chǎn)業(yè)為主的進(jìn)程被打斷，在1968年由縣辦農(nóng)場改隸農(nóng)墾系統(tǒng)，金雞納樹唱起主角，知青與農(nóng)場老工人揮灑著汗水，種植著周恩來總理囑托的國家戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)作物。
1974年，因氣候的變化，即將成熟的金雞納在一場大寒流中幾近全部凍死，惠民人幾年的心血付之東流。項目隨之下馬。1979年春，云南知青集體大返城，知青們陸續(xù)返回各自的故鄉(xiāng)。1979年，惠民農(nóng)場解散，一部分職工劃歸孟連勐阿農(nóng)場，一部分職工劃歸思茅曼昔茶場。1980年，縣辦惠民茶廠以惠民農(nóng)場開墾的林地為基礎(chǔ)創(chuàng)建，開始了時隔十二年的現(xiàn)代茶產(chǎn)業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，佤族青年鮑樹生就是這個時候招進(jìn)來的，并和同事們一起在1981年1月份開挖茶地，同樣用景邁山的古茶籽育苗，種下了充滿希望的神奇葉子。
基地型茶企的傲嬌與悲歌
“當(dāng)時，從惠民茶廠到景邁山不通公路，全場職工都去景邁山挑茶籽，一個人挑三十公斤，要走二十多公里山路。就這樣每年利用農(nóng)閑的十一月、十二月去挑，一直挑了兩年。”鮑樹生說，惠民茶場1.1萬畝茶園，除了1100畝無性系，都是景邁山古茶的二代、三代，可謂根正苗紅，流淌著尊貴的藍(lán)血，從而為基地茶的優(yōu)良品質(zhì)打下了底子。
惠民茶廠的1.1萬畝現(xiàn)代豐產(chǎn)茶園就是這樣發(fā)揚(yáng)拓荒牛精神干出來的。底子薄弱的惠民茶廠，一方面苦干，另一方面主動與時代發(fā)展潮流接軌，圍繞茶葉基地建設(shè)做文章，成為了瀾滄縣乃至思茅地區(qū)（現(xiàn)普洱市）發(fā)展現(xiàn)代茶產(chǎn)業(yè)的先進(jìn)典型，屢獲省部、行署與縣里的表彰與獎勵。
“當(dāng)年，惠民茶廠是省茶葉公司下屬的一個重點(diǎn)企業(yè)。惠民茶廠種植茶葉帶動了整個瀾滄縣茶葉經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在思茅地區(qū)，惠民茶廠是種植現(xiàn)代豐產(chǎn)茶園最早的一批，影響大，在茶行業(yè)中算佼佼者，受到省里的肯定。在1991年，原云南省委書記普朝柱帶隊來惠民茶場考察。農(nóng)業(yè)部一位副部長也來考察過。江城牛洛河茶場，雙江、滄源等地的茶廠都來學(xué)習(xí)種植加工管理。”鮑樹生說起當(dāng)年的輝煌一臉興奮。
惠民茶廠最開始是做綠茶，主要加工曬青毛茶，由縣外貿(mào)公司統(tǒng)籌收購，交與瀾滄縣茶廠去精制。1985年，由綠茶改為紅茶為主，生產(chǎn)出來的紅碎茶、工夫紅條茶直接交給云南省茶葉公司。這一年開始惠民茶廠迎來了十多年的輝煌時期。“我們紅茶做得好，對茶葉出口創(chuàng)匯貢獻(xiàn)大，嘉獎年年都有，省里、省茶葉公司、省農(nóng)牧漁業(yè)廳、地區(qū)、縣里、縣農(nóng)業(yè)局都有表彰。墻上掛滿了獎狀、獎旗。”
1991年，東歐劇變，蘇聯(lián)解體。這些地區(qū)是滇紅傳統(tǒng)銷區(qū)，直接影響滇紅出口，加上國家放開政策，云南省茶葉公司改制，惠民茶廠于1992年進(jìn)入了“紅茶改為綠茶”階段，并擁有自主經(jīng)營權(quán)，開始做市場。
1992年到2002年是云南綠茶的黃金十年，生產(chǎn)出來的烘青茶暢銷西北市場，而浙江與山東的茶商紛紛坐鎮(zhèn)思茅，收購烘青毛茶進(jìn)行分級精制，然后拉到廣西橫縣窨茉莉花，再以價廉物美的名義占據(jù)北方花茶市場的60%市場份額?；菝癫鑿S主動順應(yīng)時代需求的變遷，進(jìn)行“紅改綠”，可謂走得順風(fēng)順?biāo)?，再?chuàng)輝煌。
惠民茶廠之所以頻創(chuàng)佳績，乃在于其是做茶葉基地的高手。而在八九十年代，基地茶代表先進(jìn)生產(chǎn)力，受到市場的追捧，因此誕生了一些明星企業(yè)，比如八十年代到九十年代中期的大渡崗茶場，九十年代到二十一世紀(jì)初的龍生公司，都是因為建立了萬畝標(biāo)準(zhǔn)化茶園而笑傲云茶江湖，成為那個年代的標(biāo)志性企業(yè)。
惠民茶廠最引以為傲的是，擁有1.1萬畝現(xiàn)代豐產(chǎn)茶園基地。可是到了21世紀(jì)初，基地卻成了企業(yè)的嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。這一方面是現(xiàn)代茶園基地越建越多，種植面積與產(chǎn)量都嚴(yán)重過剩，基地型茶企面臨殘酷的同質(zhì)化競爭；另一方面市場消費(fèi)觀念在改變，在一些商家的引導(dǎo)下基地茶被貶低為上不了臺面的茶品，基地茶與臺地茶、低檔茶、劣質(zhì)茶劃上了等號。
其實(shí)，在古樹茶熱興起來之前，云南茶產(chǎn)業(yè)最有競爭力的就是基地茶，其價格要比老百姓分散種植與粗放加工的茶葉貴許多。在那個年代，云南大點(diǎn)的茶企、有點(diǎn)名氣的茶企，大部分都是基地型企業(yè)，也就是埋頭搞種植與加工厲害，但很難走出去做市場，打造自己的品牌。于是，在2003年之前，云南茶葉的產(chǎn)銷格局是被浙江、山東與甘肅茶商控制。他們在云南收購原料，進(jìn)行精制，拉到北方市場與西北市場進(jìn)行銷售，而將云南的茶企變成其原料供應(yīng)商。云南茶企只擅長做基地，于是基地型茶企大行其道，這也給后來的發(fā)展埋下了巨大隱患，許多做基地的高手紛紛在2003年以后的市場大變局中折戟沉沙。
當(dāng)筆者問及渠道建設(shè)與小包裝開發(fā)的時候，鮑樹生的回答就無疑暴露了基地型茶企的天然短板。“1992年以后，我們以賣烘青毛茶為主。小包裝我們也嘗試過，比如開發(fā)‘景山碧綠’等打品牌的產(chǎn)品，由于主要走政府禮品這塊，生產(chǎn)量小。我們主要還是根據(jù)訂單來做茶，來的客戶很多，銷售都是在廠里完成的。我們也嘗試到廣西橫縣、山東濟(jì)南去設(shè)經(jīng)銷點(diǎn)，但情況不是很好。我們走出去的市場拓展經(jīng)驗不足，在外面不如在廠里好銷。”
在外面不如在廠里好銷，這就是基地型茶企最大的短板與宿命之寫照！
惠民茶廠就是一個典型的基地型茶企，在現(xiàn)代茶園基地少的年代其很吃香，到了21世紀(jì)初，云南到處都是茶園基地，以及臺地茶被妖魔化之時，基地就成為其沉重的負(fù)擔(dān)，很難在大變局時代華麗轉(zhuǎn)身。
矯枉過正的年代
縱觀惠民茶廠的發(fā)展之路，成也基地，敗也基地。表明上是臺地茶被妖魔化，其深層次的原因是，這些做基地的老一代企業(yè)擅長茶葉種植與加工，但很難走出去開拓市場，打造品牌，基地做得再出色也僅僅停留在賣原料的階段。大頭被掌握下游渠道資源的省外商家拿了，茶廠所得有限，這樣就陷入了惡性循環(huán)——低水平發(fā)展陷阱：由于不善于做市場，打品牌，加之體制沒理順，管理不善，企業(yè)很難做大做強(qiáng)，市場好的時候可以賺點(diǎn)小錢，市場不好就會虧損，這樣很難完成企業(yè)的原始積累。企業(yè)沒有足夠的錢來夯實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)行戰(zhàn)略布局，這樣一來只能重復(fù)低水平發(fā)展的老路。
這一惡性循環(huán)怪圈，光靠自身很難打破，往往要依靠外力來打破僵局，這就是從上世紀(jì)90年代后期到21世紀(jì)初期，許多國有茶企紛紛引入民營資本進(jìn)行改制的原因。
云南這些國有茶企，許多都擁有上千畝，甚至上萬畝的基地。在過去市場競爭不充分的年代，基地給這些茶企帶來了無尚榮光，而到了21世紀(jì)初期，基地則成了茶企的嚴(yán)重負(fù)擔(dān)。建基地需要巨額投入，維護(hù)成本也非常高，一旦市場不好，或者企業(yè)經(jīng)營不善，基地所產(chǎn)的茶葉，收得越多，加工得越多，企業(yè)虧得越多。
改制成功的企業(yè)，往往是靠品牌與渠道及資本運(yùn)作來擺脫困境，開創(chuàng)新天地。其對于基地建設(shè)難這個行業(yè)痛點(diǎn)，也往往束手無策，只好維持現(xiàn)有的粗放經(jīng)營管理局面。而柏聯(lián)是個異數(shù)，其介入惠民茶廠的改制，將茶園基地作為核心競爭力來抓，打造了全新的莊園經(jīng)濟(jì)模式。莊園的核心是原產(chǎn)地的深耕，引用時髦的話來說這是一場供給側(cè)改革，其必須依托自有基地來進(jìn)行。這就是柏聯(lián)重視基地建設(shè)的原因。
缺什么補(bǔ)什么，甚至矯枉過正。21世紀(jì)初，隨著基地型茶企的紛紛沒落，品牌型、渠道型、代工型茶企迅速崛起。以前，云南茶產(chǎn)業(yè)最缺的就是品牌與渠道，現(xiàn)代大家都把重心放在品牌與渠道上。做不了品牌與渠道的，就根據(jù)市場需求隨時調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，根據(jù)客戶需要生產(chǎn)產(chǎn)品，從而成為了代工型茶企。而從前的香餑餑——茶園基地受到冷落。在業(yè)界看來，基地的臺地茶全省到處都是，價格非常便宜，可以無限供給，自己沒有必要去辛苦投建基地，把自己的資產(chǎn)搞得太重，哪里的茶合適到哪里收好了。業(yè)界認(rèn)為基地茶太普通了，商業(yè)價值不大，壓低價格收來，粗放加工成低檔茶品，用于走大貨，他們追捧的是稀缺的古樹茶資源。
于是，從2003年開始沒落的茶園基地，到了2008年古樹茶興起之后被視為落后生產(chǎn)力的代名詞，入不了主流價值的法眼。這樣一來，曾經(jīng)只會搞基地建設(shè)的云南茶企，又走向了另一個極端：視現(xiàn)代茶園基地為燙手山芋，大家都火力全開，爭奪稀缺的古樹茶資源，做渠道，打品牌，搞資本運(yùn)作，忙得不亦樂乎。
被邊緣化、妖魔化的現(xiàn)代茶園基地，因投入嚴(yán)重不足，升級改造就無從談起。失血過多的基地茶，成為了一登龍門，身家倍增的古樹茶之慘淡陪襯與反面教材，廠商壓低價格收茶的結(jié)果，導(dǎo)致其被鎖定在產(chǎn)業(yè)價值鏈的最底層，很難翻身，提質(zhì)增效工程往往只是一個美好的愿望。
茶葉基地的莊園蝶變
柏聯(lián)普洱茶莊園總經(jīng)理楊軍認(rèn)為，茶的產(chǎn)業(yè)鏈很長，從種植業(yè)、加工業(yè)一直延伸到商業(yè)與服務(wù)業(yè)。以種植與加工為主的茶園基地其實(shí)是根，只有上游的根基牢靠，下游的品牌建設(shè)與渠道開拓才會給力，才能可持續(xù)發(fā)展。而且在全新的信息時代生產(chǎn)與消費(fèi)正在無縫深度對接，消費(fèi)者可以越過中間環(huán)節(jié)直接來上游進(jìn)行深度體驗與消費(fèi)，于是基地的價值凸顯，許多以前放在下游的品牌推廣、渠道建設(shè)與終端開拓的工作，可以在上游的基地里進(jìn)行。因此，從2012年開始，云南的茶企開始重新重視基地建設(shè)，各種生態(tài)茶園、茶莊園、茶山體驗基地如雨后春筍般冒出。2013年興起的茶山游，則將基地的價值進(jìn)一步放大。人們發(fā)現(xiàn)要承接茶山游，必須重金布局上游基地，打造容茶葉、旅游、休閑養(yǎng)生與文化展示于一體的茶莊園無疑是最好形式。
這樣一來我們可以看到，茶園基地由邊緣化重回主流，是由兩個因素在推動：一是以前上下游劃江而治的格局被打破，上下游融為一體，形成你中有我，我中有你的局面，企業(yè)要做好品牌、渠道與終端建設(shè)，必須在上游的茶園基地進(jìn)行重金布局，有了根才能融合一二三產(chǎn)。二是茶葉的體驗進(jìn)入了綜合體驗經(jīng)濟(jì)時期，人們喝茶，其實(shí)是過一種健康的生活方式，但光靠茶很難滿足消費(fèi)者深層次多方位的需求，這樣以來以茶為主題的茶莊園應(yīng)運(yùn)而生，其涵蓋了茶葉、生態(tài)農(nóng)業(yè)、旅游、休閑養(yǎng)生、文化創(chuàng)意、分時度假等等產(chǎn)業(yè)，從而成為了茶業(yè)綜合體。
茶莊園的出現(xiàn)，標(biāo)志著茶行業(yè)進(jìn)入資本農(nóng)業(yè)時代。云南茶行業(yè)早期的資本農(nóng)業(yè)其實(shí)是不怎么成功的。從上世紀(jì)90年代起一些現(xiàn)代企業(yè)紛紛投身包括茶葉在內(nèi)的云南農(nóng)業(yè)，在花卉、茶葉、咖啡、橡膠等領(lǐng)域取得了不俗的成績。但我們要看到其的投入是粗放式的，這是因為其產(chǎn)業(yè)模型單一，比如茶產(chǎn)業(yè)玩的大都是基地型茶企，其缺乏市場定價權(quán)與話語權(quán)，在渠道與品牌建設(shè)上缺位，導(dǎo)致其投入很大，往往所得有限，利潤大頭被下游的品牌商或者批發(fā)商拿走了。沒有足夠的利潤支撐，其很難進(jìn)行下一步的擴(kuò)大再生產(chǎn)，對源頭基地進(jìn)行深耕布局。
也不是這些現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)不想做品牌與渠道，而是遠(yuǎn)離市場的它們很難兩線作戰(zhàn)，從而被迫淪為基地型企業(yè)。而現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的最新發(fā)展趨勢是，各種要素向原產(chǎn)地、源頭匯集，基地不再遠(yuǎn)離消費(fèi)市場，而是消費(fèi)者可以直接對接生產(chǎn)者，這無疑是市場營銷史上的一次最大革命，基地的價值被重估，成為了投資的價值洼地。
要讓資本敢大體量投資農(nóng)業(yè)，必須打造投資的價值洼地，突破單一的產(chǎn)業(yè)模型，構(gòu)建融品牌、渠道、多元化、種植與加工于一體的原產(chǎn)地深度開發(fā)模型，也就是打造農(nóng)業(yè)開發(fā)綜合體。
莊園經(jīng)濟(jì)在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的勃興，其實(shí)質(zhì)是資本農(nóng)業(yè)的一種表現(xiàn)，是農(nóng)業(yè)開發(fā)綜合體的濫觴。而在這方面柏聯(lián)普洱茶莊園提供了一個絕佳的范本。
自2006年開始籌備，2007年收購了擁有50年歷史的國營惠民茶廠，引入法國葡萄酒莊園模式，由柏聯(lián)集團(tuán)投資的國內(nèi)首個普洱茶莊園，于2008年7月21日在普洱市景邁山正式啟幕。如今，柏聯(lián)普洱茶莊園，擁有11000畝歐盟有機(jī)（IMO）認(rèn)證和中國有機(jī)認(rèn)證的疏林茶園，一個全生產(chǎn)環(huán)節(jié)流程透明可視的制茶坊和五個初制廠，基地茶農(nóng)3700余人，年生產(chǎn)能力可達(dá)3000噸普洱茶，現(xiàn)有普洱茶、紅茶、綠茶精制產(chǎn)品100余個，已成為全球第一個真正意義上的普洱茶莊園。
莊園經(jīng)濟(jì)建設(shè)的范本
中國的莊園經(jīng)濟(jì)誕生于上世紀(jì)90年代后期，其真正引起社會重視，大規(guī)模搞，還是2008年以后的事，云南大力推進(jìn)莊園經(jīng)濟(jì)是在2012年底。茶界大規(guī)模搞莊園經(jīng)濟(jì)也是2012年以后的事。柏聯(lián)堪稱云南莊園經(jīng)濟(jì)的先行者、探路者，早在2006年就在籌備，2007年正式開建全球首家普洱茶莊園，其與普洱市的愛?？Х惹f園等一起為云南發(fā)展莊園經(jīng)濟(jì)積累寶貴的經(jīng)驗，是中國茶莊園的絕佳范本。目前，云南龍頭茶企紛紛興建莊園，比如大益莊園、云南白藥的天頤茶源臨滄莊園等等。柏聯(lián)的茶莊園經(jīng)驗可提供一些借鑒經(jīng)驗。
相對于基地型茶企總結(jié)出來的“公司+基地+農(nóng)戶”模式，現(xiàn)代莊園建設(shè)門檻要高得多，其需要一套完善的體系來支撐，不是企業(yè)到農(nóng)村承包一片土地，建一個加工廠，搞點(diǎn)餐飲與旅游接待設(shè)施，就能叫莊園。柏聯(lián)認(rèn)為莊園經(jīng)濟(jì)的打造，寧缺毋濫，其需要符合一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)才可以叫莊園。同時，可對莊園進(jìn)行分級，比如可以分為普通莊園與精品莊園，嚴(yán)格控制精品莊園的數(shù)量。
那究竟什么是茶莊園？其以基地建設(shè)為核心，但其內(nèi)涵與外延遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了曾經(jīng)的基地型茶企的境界。
改革開放以來，云南茶產(chǎn)業(yè)的主流模式分為三個時期，一是從八十年代到21世紀(jì)初盛行的基地型茶企模式，云南茶產(chǎn)業(yè)在取得長足發(fā)展的同時，也在中國茶業(yè)產(chǎn)銷格局中被頑固地鎖定在底層，被視為價廉物美的原料供應(yīng)基地；二是從2003年到2012年，云南茶企憑借普洱茶的東風(fēng)，在全國攻城略地，進(jìn)入了弱化基地，強(qiáng)化品牌、渠道的時期，而原料供應(yīng)則通過合作基地、料頭與茶農(nóng)來解決，這也是矯枉過正的年代，基地被視為燙手的重資產(chǎn)，臺地茶被妖魔化；三是2013年興起的莊園經(jīng)濟(jì)，其標(biāo)志著企業(yè)對基地變得越來越重視，不但用重金與科技手段對基地進(jìn)行改造與升級，而且以基地為基礎(chǔ)構(gòu)建一套包括品牌、渠道、
多元產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的系統(tǒng)，并重視經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的統(tǒng)一，要為“三農(nóng)”問題負(fù)責(zé)。
楊軍依托柏聯(lián)十年建設(shè)茶莊園的探索與實(shí)踐，認(rèn)為茶莊園是指，在人與自然和諧發(fā)展的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的統(tǒng)一，擁有鮮明的原產(chǎn)地特征，符合莊園規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)體系，自有茶園、工廠、銷售體系與品牌，產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋一二三產(chǎn)業(yè)，以茶業(yè)為核心的多元化產(chǎn)業(yè)綜合體。
據(jù)其介紹，農(nóng)業(yè)是第一產(chǎn)業(yè)，其要真正發(fā)展壯大，必須走一二三產(chǎn)業(yè)融合的道路，具體到茶業(yè)而言，也就是以品牌建設(shè)為核心，從茶園到茶杯進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈打造。柏聯(lián)普洱茶莊園擁有自有1.1萬畝茶園基地以及2.8萬畝合作古茶園。前者以前屬于惠民茶廠，以種植與加工為主，銷售開始是計劃調(diào)撥，后來放開市場以客戶下訂單為主。其主要長項在于一產(chǎn)二產(chǎn)，至于屬于三產(chǎn)的商業(yè)與服務(wù)業(yè)，其并沒有走出去開拓市場的能力，更談不上創(chuàng)建品牌，以坐等客戶上門，或者到茶葉批發(fā)市場推銷為主。惠民茶廠的體制與企業(yè)建設(shè)水平，只能適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)與中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初級階段。到了21世紀(jì)初期，隨著市場競爭的加劇，惠民茶廠由當(dāng)年的明星企業(yè)迅速淪為邊緣企業(yè)，也是題中應(yīng)有之義。2007年通過改制，成立柏聯(lián)普洱茶莊園，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，施行先進(jìn)的管理經(jīng)營模式，以做精品為核心定位，融合一二三產(chǎn)，茶葉、旅游與休閑養(yǎng)生三大產(chǎn)業(yè)相輔相成，共同做大柏聯(lián)普洱茶莊園這一精品品牌。
同時，景邁山的2.8萬畝古茶園產(chǎn)權(quán)在茶農(nóng)手上，其屬于典型的小散亂種植、加工與經(jīng)營模式，光靠農(nóng)戶是很難融合一二三產(chǎn)進(jìn)行整體打造。柏聯(lián)以“公司+基地+茶農(nóng)專業(yè)合作總社”的形式，與景邁山茶農(nóng)展開深度合作，在充分保護(hù)古茶園的基礎(chǔ)上對之進(jìn)行深入的綜合性開發(fā)。
要做好精品，必須深入理解市場真實(shí)的需求，通過深度對接市場，來倒逼供給側(cè)改革，從而從茶園種植開始，乃至加工、倉儲，到銷售與展示，施行一系列與市場深度接軌的精品工程，以改變目前我國農(nóng)業(yè)與農(nóng)村落后的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級。
為此，柏聯(lián)普洱茶莊園建有茶園、制茶坊、茶倉、茶道、茶山寨、茶博物館、祭茶祖、茶佛寺、雨林會所九大經(jīng)典內(nèi)容，堪稱實(shí)施精品工程的絕佳體現(xiàn)。
惠及茶工的改制
莊園相比一般的企業(yè)，更注重社會責(zé)任。柏聯(lián)莊園通過十載建設(shè)，產(chǎn)生顯著的社會效益：保障了農(nóng)民收入的穩(wěn)步增長，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，繁榮了邊疆經(jīng)濟(jì)，成為莊園經(jīng)濟(jì)的示范。這是柏聯(lián)茶莊園彰顯人文精神的最好詮釋。
改革開放以來，國企改制是個長期話題，不同時期有不同改制模式，比如八十年代盛行廠長承包制，九十年代中期起引入民營資本進(jìn)行改制。柏聯(lián)普洱茶莊園為民營資本改造國企豎立了一個經(jīng)典案例。
“惠民茶廠被柏聯(lián)收購后，柏聯(lián)確保原有老職工的利益，只要認(rèn)同公司理念、愿意來上班的，柏聯(lián)都盡量接收；公司員工90%以上都是原惠民茶廠職工與子弟，以及在瀾滄縣本地招的，中高層管理人員也大都是老廠及本地的；收鮮價格逐年穩(wěn)定增長；改制前職工工資900元一個月，現(xiàn)在平均下來三四千元一個月。”
柏聯(lián)普洱茶莊園副總經(jīng)理邱湘衡介紹了以人為本的改制之道：實(shí)行管理人性化，保障了茶工與員工收入的穩(wěn)步增長。
對于茶工：第一、逐年提高鮮葉采收工資，一年提高10—15%。第二、在有機(jī)茶園建設(shè)方面，有機(jī)肥等物資公司統(tǒng)一采購，茶工在農(nóng)事活動中不用出錢。第三、公司逐年改善生產(chǎn)隊的生產(chǎn)、生活設(shè)施，路水電三通，建垃圾場、籃球場等。第四、茶工子女就學(xué)扶持，考上大學(xué)補(bǔ)助1000元；職工去世發(fā)500元慰問金；困難茶工扶持等。
對于員工：改制時茶廠有210名職工，只要認(rèn)同公司理念，愿意留下來，全部接收。改制的2007年，職工一個月900元工資，到現(xiàn)在，中層都是5000元（不含五險），中層老員工工資翻了六倍。莊園（連酒店）擁有320名員工，百分之九十五的員工都來自當(dāng)?shù)夭韫ぶ械母挥鄤趧恿Α?/div>
原惠民茶廠高管鮑樹生就是自愿選擇留下來的，現(xiàn)年54歲的他為莊園的一個副場長，為惠民茶廠的第三次創(chuàng)業(yè)——打造莊園經(jīng)濟(jì)，貢獻(xiàn)自己的力量。
而他的老同事黃春明也被委以重任，擔(dān)任莊園的技術(shù)總監(jiān)，一個月拿7200元的工資。“改制前我的工資900元。（柏聯(lián)）公司進(jìn)來，2007年就發(fā)1500元，隨著我的職務(wù)提升，工資不斷上調(diào)，到2015就發(fā)到7200元。過去我們作為農(nóng)民的兒子，買房買車是很難想象的事，現(xiàn)在公司里的職工都有房住，有車的很多，我們的生活水平改善很大……”
責(zé)編：
水方子
