(文/白馬非馬）
從“短期博弈”到“長期博弈”
茶農與公司的關系是利益博弈的關系，不管采取哪種基地整合模式，都要面臨博弈的問題。鑒于目前短期博弈盛行，使得茶農與企業(yè)的長期戰(zhàn)略性合作關系很難達成，因此有必要探討全新的利益機制，讓長期博弈取代短期博弈，這樣茶園才有希望，茶農才能真正受惠于產業(yè)的發(fā)展，茶企才能真正把第一生產車間建在茶園之上。
茶農處于產業(yè)鏈最上游，是普洱茶原料供給的最基礎與最關鍵一環(huán)，也是最難整合的一個環(huán)節(jié)，正是因為傳統(tǒng)的茶農與現代產業(yè)之間出現了極大的不匹配，才導致了云南茶產業(yè)長期處于低水平發(fā)展的狀態(tài)。農業(yè)與其他產業(yè)最大的區(qū)別乃是，面對分散、社會關系錯綜復雜的農民，其很難建立現代企業(yè)管理模式，使得農業(yè)產業(yè)長期處于低投入、粗放管理、低產出的局面，從而阻礙了中國農業(yè)由傳統(tǒng)農業(yè)向現代農業(yè)的升級換代。90年代以來，越來越多的企業(yè)投身于農業(yè)領域，以“公司+基地+農戶”、訂單農業(yè)的模式，即利用公司的資源與力量來整合分散的農民與土地，以體現專業(yè)化、規(guī)模化、產業(yè)化的競爭優(yōu)勢，但舉步維艱，不少農業(yè)公司面臨著經營管理不善的困境。2000年以后，鑒于“公司+基地+農戶”存在種種弊端，轉而強調農業(yè)現代化進程中要發(fā)揮農民抱團闖天下的作用，借鑒了臺灣等地的農民組建合作社的成熟經驗，各地紛紛掀起了興建農村合作社的熱潮，從而將農業(yè)產業(yè)升級推向了一個全新的高度。就云南茶產業(yè)而言，存在著以下的茶園整合模式：
1、公司+基地+茶工
?。?）辨識：茶工與茶農的區(qū)別
茶工：公司投資茶園，擁有茶地的產權。公司雇傭勞動力幫助自己種茶，這種勞動力就叫茶工，其不擁有茶地的產權，僅僅作為公司的職工而存在，其的勞動報酬（工資）為“收鮮費”，即茶工通過勞作，最后以把崗位地里產出的鮮葉交給公司，公司按照鮮葉的數量和等級以及收購單價支付給茶工傭金。
茶農：擁有土地產權，屬于自耕農，其跟公司的關系不是雇傭關系而是合作關系。茶農與外界的合作往往以“公司+基地+農戶”、訂單農業(yè)、農民合作社三種主流形式來展開。
?。?）“公司+基地+茶工”存在的主要問題
該模式存在的主要問題是，茶工面對相對強勢的公司，缺乏談判與工資議價的能力，往往在市場不景氣時淪為公司轉嫁經營風險的犧牲品，導致茶工工作任務重，終日勞作，所得十分有限。而公司也面臨茶工管理難、茶工生產積極性不高、鮮葉外流、企業(yè)辦社會（茶工家的子女就學、家人生大病等等問題，公司不可能坐視不管）等種種問題，導致往往會出現公司出力不討好，得不償失的現象。其表現主要有：
A、生產效率低、管理成本高、農資與原料外流現象嚴重
這主要是因為茶工的特殊身份造成的，茶工應聘到公司往往是舉家遷入基地的（如果沒有這個承諾，估計沒有幾個人愿意當茶工），這個家庭既有勞動力也有老人和小孩，這樣一來企業(yè)就必須承擔相當大的社會化責任，茶工作為公司的職工往往也就成了粘性很大的職工，也就是很難開除的職工：你把其開除了，他的家庭怎么辦，這個責任你負得起嗎？因此，在基地開除茶工只是極個別現象，即便茶工人浮于事、出工不出力、甚至干出偷賣農藥、化肥與鮮葉等事，茶場也不敢對之用重典。茶工的主要管理問題有二：一是出工不出力。茶工的土地分為產業(yè)地（茶園）與自留地（口糧地、飼料地等）兩種，當市場不景氣時，茶工往往對產業(yè)地的生產缺乏興趣，把越來越多的精力投入到自留地、副業(yè)甚至外出打工、做生意上去了，導致公司的茶地缺乏管理，嚴重影響了茶葉的收成。二是鮮葉外流現象。這主要是公司的前期投入，比如開墾定植費、管理費用、農藥與化肥等農資的投入，要從“鮮葉款”中扣除，導致公司開出的收鮮價往往比外面的要低上好些，由于價格差的存在，不少茶工就偷偷把鮮葉賣給外面的販子，這就是鮮葉外流現象。鮮葉外流得越嚴重，公司的損失就越大，畢竟這些鮮葉中都包含著公司的前期投入成本的。
B、茶工的利益受損
一是公司經營管理不善導致盈利能力差，結果嚴重影響了茶工收入。二是市場不景氣，公司轉嫁經營風險與成本，導致茶工生活艱難。
2、公司+基地+農戶
該模式近似于“公司+基地+茶工”模式，都屬于公司與種植者緊密結合的類型，茶葉產業(yè)地的產權由公司投資開發(fā)，產權屬于公司，但不同的是，茶工是公司的職工，沒有任何土地的產權，而農戶往往是當地的原住民或者是政府通過異地扶貧開發(fā)遷來的移民，其擁有自己獨立的土地，僅在茶葉產業(yè)地這塊上與公司合作。這種模式的好處是，農民擁有自己的土地，基本生活有保障，加上當地村委會也負擔起社會化責任，企業(yè)不用再辦社會，可以把主要精力放在產業(yè)上來。除此之外，其生產效率底下、鮮葉外流、企業(yè)向農戶轉嫁市場風險與成本等種種問題依然存在，甚至一樣嚴重。
3、訂單農業(yè)
屬于公司與茶農的松散式合作。公司與茶農簽訂短期或長期收購原料合作協議，對收購標準、收購價格、市場最低保護價、收購數量、提供種植技術指導等扶持政策、限制供應第三方等等方面進行約定，這種模式就是訂單農業(yè)。訂單農業(yè)的最大好處就是靈活、管理成本低。其缺點是，由于市場瞬息萬變，在短期利益的驅使下公司，更多的是茶農往往會不嚴格執(zhí)行協議，甚至會撕毀協議，從而使得茶農與公司很難達成長期的戰(zhàn)略合作，公司也很難通過訂單農業(yè)建立自己堅固的原料基地。由于原料環(huán)節(jié)的短板，嚴重制約了茶企的發(fā)展與壯大。這在最注重質量的“古純”型茶企身上表現最明顯，由于很難跟擁有古茶樹的茶農達成長期的原料供應共識，這些走高端路線的企業(yè)，往往陷入了巧婦難為無米之炊的尷尬局面。
4、農民合作社
前三種模式都是公司導向型，農民合作社無疑是茶農導向型。茶農組建合作社的最大的好處就是，分散的農民組織起來，有利于爭取自己的市場談判權、話語權與定價權。從提高農民的地位與收入來說，這種模式無疑是最好的模式。但這種模式也存在形式化的傾向，很多合作社空有其表，并沒有真正起到聯合的作用。因此合作社最需要解決的問題是，合作要落到實處，要能真正幫助農民解決實際問題。
通過分析以上四種整合茶園的模式，我們可以看出其最核心問題乃在于利益之博弈的問題，正如本節(jié)開頭所說將短期博弈轉為長期博弈，這才是未來的希望所在。要達成長期博弈，必須有以下機制：
1、退出機制。“公司+基地+茶工”的模式，之所以難以落到實處，是因為缺乏退出機制，企業(yè)招進來的工人難以辭退，結果造成了人浮于事、生產效率低下的現象。因此必須要解決企業(yè)辦社會的現象，把茶工轉化為真正意義上產業(yè)化工人，讓退出機制得以建立。
2、市場保護機制。公司與合作社必須能真正保護茶農的利益，而不是把茶農忽悠進來搞“剝削”，這樣一來茶農才能安心跟公司合作，或加入合作社，從而達成長期的合作關系。
3、違約追究機制。對于撕毀訂單等行為，要追究責任。但事實上，公司責任容易追究一些，分散的茶農責任難以追究，因為追究的成本太大，導致公司往往放棄追究的努力。因此必須在這一塊進行制度創(chuàng)新，是當前需要解決的一個課題。
4、盈利機制。長期合作是建立在盈利（或盈利期望）的基礎上的，一個合作項目不能保障盈利，那就缺乏繼續(xù)合作下去的基礎，長期博弈也就無從談起。因此，不管是公司主導的合作模式，還是茶農主導的合作模式，都要重視盈利問題，形成良好的盈利模式。
5、監(jiān)管機制。一些茶企投身茶園基地，其興趣不在于茶園而在于套取貸款及其他扶持農業(yè)的政策。對于這種投機分子，有關政府要嚴格審批與監(jiān)管，以杜絕此種現象的發(fā)生。
