分散不怕，只要將離散分布的點高效連接在一起，并進行產(chǎn)業(yè)升級賦能就行;不用中心化，只用生態(tài)鏈共享與賦能化，可能才是未來茶行業(yè)的超級整合邏輯——題記!
由于特色化、個性化的市場需求大，茶行業(yè)很難做到高度集中化。但可以通過產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)字化與規(guī)?；脚_將離散分布的各種資源高效連接在一起，從而形成分中有統(tǒng)，統(tǒng)中有分，共享發(fā)展，多中心與大分散協(xié)同發(fā)展，那么茶行業(yè)就會由移動互聯(lián)圈層化，進入5G時代的生態(tài)鏈共享大聚合新時代。
分散的茶行業(yè)需要融合式的超級業(yè)態(tài)
茶行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈整合，有產(chǎn)品與賣貨兩種思維。
在產(chǎn)品主義主導(dǎo)下主打制造品牌模式，走市場細類品類高度聚焦的專精深發(fā)展道路。在賣貨主義的主導(dǎo)下，往往成為渠道品牌或渠道平臺，什么好賣就組織什么貨源，找代工廠貼牌或幫制造品牌出貨。制造品牌的專，渠道品牌/平臺的多，就形成了一個你中有我我中有你的二元市場結(jié)構(gòu)。
兩者存在合作與算計的關(guān)系，制造品牌將渠道平臺當(dāng)經(jīng)銷商，而渠道平臺將制造品牌當(dāng)供應(yīng)商，都站在自己角度謀求利益最大。制造品牌對渠道分而治之，以保證廠家話語權(quán)。渠道平臺扶持二三線制造商品牌，農(nóng)村包圍城市，讓一線品牌屈服。
茶企為什么做大難?是因為上游的專，很難在下游的多元化需求中放大。專，靠制造商品牌起家，很容易在細分目標市場中做到一兩千萬元的年銷售。由于茶行業(yè)的渠道高度分散，渠道品牌/平臺也只能做到局部集中。以中老期茶交易平臺為例，陳茶匯一年做幾個億，已經(jīng)是最牛的渠道平臺之一。東和交易據(jù)說數(shù)十億，但以大益茶品為主，比較虛，對正常的渠道運作不具參考性。渠道的集中程度遠不夠，走細分專業(yè)化的制造品牌，在一盤散沙中抓細分目標人群，只有兩只手，能捧起多少沙子?
這就是，在一盤散沙中，以多多益善的賣貨邏輯，可以做一億到幾億;以細分挑檢客戶的方式，只能做一兩千萬元，企業(yè)團隊厲害點，可做三四千萬元。而五六千萬元以上，就要做多品牌+電商，或者多品牌+中老期茶交易平臺，或者多品牌+集合店，或者代工基地+自有品牌產(chǎn)業(yè)布局。
總之，在上游多搞幾個細分垂直品類品牌，由單一轉(zhuǎn)為“多”;在下游，在利用渠道平臺出貨的同時，也自建渠道的“多”。電商/交易平臺/集合店，就是制造商品牌自建渠道的多。從而形成全產(chǎn)業(yè)鏈的“多品牌+渠道精選貨品多”格局，以在市場散沙中，形成局部的產(chǎn)業(yè)集中優(yōu)勢，從而由一兩千萬元的特色品牌，做成五六千萬元，甚至上億的規(guī)模品牌……
中國茶產(chǎn)業(yè)需要在一線城市出現(xiàn)超級業(yè)態(tài)——茶商綜合體基地。
這種面向未來的超級業(yè)態(tài)，聚焦中國茶產(chǎn)業(yè)四大賽道——傳統(tǒng)茶、快消茶、大健康茶、新茶飲，以消費端邏輯縱向打通全產(chǎn)業(yè)鏈，橫向建立茶農(nóng)茶企茶商及提供配套服務(wù)者的共享生態(tài)圈，以商業(yè)、服務(wù)業(yè)為根基，提供科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)意、新型工業(yè)化、商業(yè)、金融、人才、標準化服務(wù)、國際化、品牌孵化、產(chǎn)銷對接、數(shù)字化、公益、教育培訓(xùn)、質(zhì)量檢測、市場準入等解決方案，集創(chuàng)新孵化與擴散基地，一站式專業(yè)服務(wù)基地，人才、資本等要素市場基地，原材料、品牌正品與中老期茶倉儲交易基地，茶超市、品牌集合店、品牌旗艦店、品牌專賣店、融入式消費場景專柜、電商、交易平臺、直播、短視頻等主流渠道模式以及數(shù)字化、5G等創(chuàng)新實驗型渠道模式為一體，致力為中國茶產(chǎn)業(yè)的升級，解決創(chuàng)新、品牌傳播、供應(yīng)鏈組織、渠道效率與相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套服務(wù)五大問題。
走進5G生態(tài)鏈共享大聚合新時代
茶行業(yè)有“三分三合”。
全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)資源分散化、傳播碎片化、銷售圈層化，這是三分。看到分的一面，銷售做到一兩千萬元到頂。
三合，一是雖然產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)資源大分散，但有小集中。怎樣在分中抓住不分的商機，做成五六千萬元以上的規(guī)模品牌!
二是中國茶正在形成產(chǎn)業(yè)聚集高地。拿普洱茶來說，勐海是制造之都，昆明是信息之都，芳村是流通之都，東莞是藏茶之都。以熟茶為例，不是其他地方發(fā)酵不出好熟茶，而是勐海已形成熟茶生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)效率優(yōu)勢。勐海味是品質(zhì)代表，更是產(chǎn)業(yè)分工效率的代表。外地發(fā)熟茶，品質(zhì)可能也很好，但產(chǎn)業(yè)效率無法比!在勐海利用原產(chǎn)地的品牌勢能與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可以相對容易做成億元級品牌或供應(yīng)鏈企業(yè)。在昆明這個信息之都，搞互聯(lián)網(wǎng)與電商的中國普洱茶網(wǎng)/茶窩網(wǎng)，也能做上億元銷售。依托芳村這個流通之都，東和與陳茶匯也在做億元至十億級生意。雙陳、昌興存茶等，憑借東莞藏茶之都的資源，在搞南茶北調(diào)，雖然還不成氣候，但代表一種趨勢無疑。
三是生態(tài)鏈的大一統(tǒng)，茶行業(yè)將來會誕生百億級企業(yè)。專業(yè)分工、細分市場、移動互聯(lián)，加上茶行業(yè)固有的底層邏輯以“大分散小集中”為主，造成茶行業(yè)進一步分散化。用中心化的邏輯，只能形成少數(shù)產(chǎn)業(yè)聚集高地與少數(shù)規(guī)模品牌/平臺，而改變不了行業(yè)一盤散沙的局面。但用生態(tài)鏈大聚合的模式，不用高度中心化，而是做到分中有統(tǒng)，統(tǒng)中有分，共享發(fā)展，多中心與大分散協(xié)同發(fā)展，那么茶行業(yè)就會由移動互聯(lián)圈層化，進入5G時代的生態(tài)鏈共享大聚合新時代……
做大做強的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：根據(jù)地+流量變現(xiàn)平臺+生態(tài)鏈大聚合
中國茶企做大做強的“三位一體”結(jié)構(gòu)——根據(jù)地+流量變現(xiàn)平臺+生態(tài)鏈大聚合。對應(yīng)中國革命戰(zhàn)爭就是，工農(nóng)武裝割據(jù)(根據(jù)地)+革命大眾文藝+統(tǒng)一戰(zhàn)線。
中國革命分為高端小眾參與的政治革命，勞苦大眾的社會革命。國民政府完成了政治革命，取得了名義上的統(tǒng)一，但全國還是一盤散沙，各自為政。這跟中國茶產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是不是很像，大家都在走上層圈層路線，搞政治革命，而視大眾消費市場為洪水猛獸，怕被“共產(chǎn)共妻”，投入的錢打水漂，而經(jīng)營多年的中高端圈子市場也被其他品牌瓜分了。共產(chǎn)黨完成了社會革命。社會革命運動，玩的是基層動員能力。
為什么國民黨搞不了社會革命，是因為江浙財閥與賣辦階層舍不得革自己的命，對基層只是收收稅維護治安，以鄉(xiāng)村自治為主。就好比高端小眾品牌，舍不得放棄小眾暴利市場，而去服務(wù)對價格敏感、利潤薄的大眾市場。共產(chǎn)黨基層大動員的法寶是，基礎(chǔ)組織建設(shè)、利益重新分配、武裝與意識形態(tài)宣傳。三灣改編將黨支部建在連隊，在革命根據(jù)地建立村社一級基層組織，就是對中國傳統(tǒng)松散的基層組織建設(shè)的科層化再造。在基層科層化的同時，土地革命重新分配了利益，讓廣大工農(nóng)鬧革命。
這就是說老百姓要求性價比高的口糧茶，你能提供嗎?不要成天盯著有錢人做逼格生意。拼多多的崛起，已經(jīng)告訴國人最大的消費市場在哪!訴苦會，革命標語，農(nóng)民運動，學(xué)生運動，工人運動，革命大眾文藝，是不是在做流量的生意。一場訴苦會，多少人參軍擴紅，多少人支前，交公糧。學(xué)生運動加左翼文學(xué)，讓延安成為年輕人與文藝界的革命圣地，多少年輕人、文化人去陜北朝圣。這就是革命流媒體的周邊帶貨能力。
中國茶品牌建設(shè)的革命根據(jù)地問題
現(xiàn)在講一下中國茶品牌的根據(jù)地問題。中國茶產(chǎn)業(yè)的社會革命，建立根據(jù)地，是品牌大眾化的勝利之本。因為歷史經(jīng)驗告訴我們，不要根據(jù)地的是流寇!
根據(jù)地抓的是基層組織的動員能力。首先是在基層建立高效的科層組織，這是中國茶的管理革命。然后是建立基層的利益分配機制，讓上游的茶農(nóng)、合作社、原料供應(yīng)商、代工廠跟你玩，很爽!下游的渠道服務(wù)商、終端店主跟你走能吃飽飯，甚至有肉吃。三是要建立科層組織整合的高效支點。
上游根據(jù)地建設(shè)，要圍繞茶園示范基地、現(xiàn)代工廠與大倉儲來布局。茶園示范基地，一是食品安全有機生態(tài)的需要，二是可以低成本輻射周邊茶園，輸出種植管理與初加工模式。現(xiàn)代化工廠，是企業(yè)建立“品牌正品”形象的必要條件。消費者看到現(xiàn)代化茶廠，容易聯(lián)想到品牌與品質(zhì)保障，故其能為“品牌正品”背書。大倉儲，依托原料的戰(zhàn)略性收儲，搞全省甚至全國全球原料拼配分級綜合利用，能極大降低成本，豐富產(chǎn)品線，搞建立在成本效益核算基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)性定價產(chǎn)品開發(fā)，從而組織起具備規(guī)模成本優(yōu)勢的高效供應(yīng)鏈。
小結(jié)一下，茶園示范基地可打造茶企的第一車間形象，現(xiàn)代工廠給品牌正品背書，大原料倉是組織高效強大供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。有了茶園示范基地、現(xiàn)代工廠與大原料倉加持，茶企上可高效整合茶農(nóng)、初制所、合作社、料頭、代工廠，下可高效整合渠道服務(wù)商與終端店。
下游根據(jù)地的建設(shè)，圍繞渠道服務(wù)商與茶店來展開。去中間商，并不是不要中間商。而是說，中間商不能只會吃差價，而要轉(zhuǎn)型為中間服務(wù)商，靠服務(wù)渠道來賺錢。茶店是個深度分銷系統(tǒng)，有茶超市(大店)、品牌店(小店)、專柜。這店面三級體系，就能有效建立終端分銷。
根據(jù)地的支點，也是流量變現(xiàn)的支點。以直播紅利為例，直播的場景有茶山直播、工廠直播、倉庫直播、平臺直播、茶店直播。茶山、工廠、倉庫、平臺、茶店，就是茶企根據(jù)地建設(shè)的五大戰(zhàn)略支點。渠道服務(wù)體系做大了，就是服務(wù)平臺。渠道服務(wù)平臺，可以是別人的，比如淘寶、京東、茶窩網(wǎng)，也可以是廠家自建的，還可以是廠商合建的。
規(guī)模經(jīng)濟與茶企正規(guī)化建設(shè)
接下來談一下規(guī)模經(jīng)濟對茶企正規(guī)化建設(shè)的重要性。
外行看茶界，第一反應(yīng)，缺標準，不規(guī)范，缺專業(yè)團隊，到處是機會主義的游擊隊。
為什么茶企茶商長期停留在游擊隊階段，而不主動升級為專業(yè)主義的正規(guī)軍?是因為做小眾圈子的茶品牌，養(yǎng)不起職業(yè)化團隊，建立不了科層化組織。客戶數(shù)量有效，銷量有效，而且不是標準化流水線服務(wù)，獲客成本與維護成本太高。
曾經(jīng)火熱的茶山行搞不下去，熄火，無非是體驗接待成本過高、銷量低造成難以為繼，這就是抓小眾市場缺乏規(guī)模效益之明證!不能形成有效的規(guī)模經(jīng)濟的情況下，養(yǎng)職業(yè)化團隊不經(jīng)濟，故茶企的團隊常是草臺班子，經(jīng)常將企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)性工作，交給外包團隊做。這就是我常開玩笑的，茶企做事，內(nèi)外不分，外人是很難干好份內(nèi)的事的。即便他有能力，也不會低價幫你打雜，高價你吃虧，而且他不一定用心!
專業(yè)分工、職業(yè)化、正規(guī)化、標準化，其實是屬于規(guī)模經(jīng)濟的范疇。脫離大眾市場，專注圈子生意的茶企，只能永遠游擊隊與夫妻店下去。我常說，茶界不是沒有標準化，而是大家都去玩碎片化圈子，造成認知很難統(tǒng)一，每個做茶都是“老子天下第一，我最懂茶，我的茶最好，別人的是垃圾”，故細分標準與逼格滿天飛，致使茶行業(yè)缺大眾認知標準……
什么叫大眾標準，是長期市場占有率高形成的，企業(yè)宣傳洗腦的不算。
決勝大眾消費主戰(zhàn)場
最后談一下，中國茶產(chǎn)業(yè)的社會革命主戰(zhàn)場——大眾消費市場。大眾消費者要求的是高性價比品牌正品口糧茶，而且在終端能夠很方便買到。
上游的大原料倉，就是解決高性價比需求的。現(xiàn)代化工廠，就是用來達成“品牌正品”認知的。而要讓普通老百姓方便買到，茶企就要在重要城市、茶葉市場與商圈開足夠多的店。開個會所，服務(wù)幾個所謂的精英人物，不是做大眾市場的打法。做大眾市場，就是要到人多的地方，開二三十家店。
你一個新品牌，或三四線中小微企業(yè)，沒什么影響力，不要想著別人追著你加盟，電商巨頭把你列為頭部賣家，媒體把你做案例免費報道，網(wǎng)紅低價幫你站臺，小白粉絲尖叫來追你，資本給你天使投資。能不能，電商先做一千萬元，合伙先開十家店，加盟二十家店，專柜發(fā)展一百家。用兩三年，做到這個數(shù)量級，讓別人覺得你是能下沉消費市場的品牌。雖然體量不大，但許多人覺得你前途無量，就會引來各種賦能，從而突破做大做強的瓶頸，由一兩千萬元，做到五六千萬元，再做系統(tǒng)升級，多板塊生態(tài)化運作，成為億元級企業(yè)。
面向大眾市場，建原料倉，搞電商，開店，最好三者同時搞，是快速建立大眾消費品牌的捷徑。其考驗的是，企業(yè)的管理半徑、市場幅射半徑、原料整合能力、深度分銷能力、數(shù)字化建設(shè)能力、利益分配能力、科層組織建設(shè)能力、生態(tài)鏈共享能力、價值觀與企業(yè)文化建設(shè)能力……
這些能力的取得，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織。毛老人家說，三天不學(xué)習(xí)，趕不上劉少奇!
文/白馬非馬 請上帝喝茶工作室出品
分散不怕，只要將離散分布的點高效連接在一起，并進行產(chǎn)業(yè)升級賦能就行；不用中心化，只用生態(tài)鏈共享與賦能化，可能才是未來茶行業(yè)的超級整合邏輯——題記！
由于特色化、個性化的市場需求大，茶行業(yè)很難做到高度集中化。但可以通過產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)字化與規(guī)模化平臺將離散分布的各種資源高效連接在一起，從而形成分中有統(tǒng)，統(tǒng)中有分，共享發(fā)展，多中心與大分散協(xié)同發(fā)展，那么茶行業(yè)就會由移動互聯(lián)圈層化，進入5G時代的生態(tài)鏈共享大聚合新時代。
分散的茶行業(yè)需要融合式的超級業(yè)態(tài)
茶行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈整合，有產(chǎn)品與賣貨兩種思維。
在產(chǎn)品主義主導(dǎo)下主打制造品牌模式，走市場細類品類高度聚焦的專精深發(fā)展道路。在賣貨主義的主導(dǎo)下，往往成為渠道品牌或渠道平臺，什么好賣就組織什么貨源，找代工廠貼牌或幫制造品牌出貨。制造品牌的專，渠道品牌/平臺的多，就形成了一個你中有我我中有你的二元市場結(jié)構(gòu)。
兩者存在合作與算計的關(guān)系，制造品牌將渠道平臺當(dāng)經(jīng)銷商，而渠道平臺將制造品牌當(dāng)供應(yīng)商，都站在自己角度謀求利益最大。制造品牌對渠道分而治之，以保證廠家話語權(quán)。渠道平臺扶持二三線制造商品牌，農(nóng)村包圍城市，讓一線品牌屈服。
茶企為什么做大難？是因為上游的專，很難在下游的多元化需求中放大。專，靠制造商品牌起家，很容易在細分目標市場中做到一兩千萬元的年銷售。由于茶行業(yè)的渠道高度分散，渠道品牌/平臺也只能做到局部集中。以中老期茶交易平臺為例，陳茶匯一年做幾個億，已經(jīng)是最牛的渠道平臺之一。東和交易據(jù)說數(shù)十億，但以大益茶品為主，比較虛，對正常的渠道運作不具參考性。渠道的集中程度遠不夠，走細分專業(yè)化的制造品牌，在一盤散沙中抓細分目標人群，只有兩只手，能捧起多少沙子？
這就是，在一盤散沙中，以多多益善的賣貨邏輯，可以做一億到幾億；以細分挑檢客戶的方式，只能做一兩千萬元，企業(yè)團隊厲害點，可做三四千萬元。而五六千萬元以上，就要做多品牌+電商，或者多品牌+中老期茶交易平臺，或者多品牌+集合店，或者代工基地+自有品牌產(chǎn)業(yè)布局。
總之，在上游多搞幾個細分垂直品類品牌，由單一轉(zhuǎn)為“多”；在下游，在利用渠道平臺出貨的同時，也自建渠道的“多”。電商/交易平臺/集合店，就是制造商品牌自建渠道的多。從而形成全產(chǎn)業(yè)鏈的“多品牌+渠道精選貨品多”格局，以在市場散沙中，形成局部的產(chǎn)業(yè)集中優(yōu)勢，從而由一兩千萬元的特色品牌，做成五六千萬元，甚至上億的規(guī)模品牌……
中國茶產(chǎn)業(yè)需要在一線城市出現(xiàn)超級業(yè)態(tài)——茶商綜合體基地。
這種面向未來的超級業(yè)態(tài)，聚焦中國茶產(chǎn)業(yè)四大賽道——傳統(tǒng)茶、快消茶、大健康茶、新茶飲，以消費端邏輯縱向打通全產(chǎn)業(yè)鏈，橫向建立茶農(nóng)茶企茶商及提供配套服務(wù)者的共享生態(tài)圈，以商業(yè)、服務(wù)業(yè)為根基，提供科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)意、新型工業(yè)化、商業(yè)、金融、人才、標準化服務(wù)、國際化、品牌孵化、產(chǎn)銷對接、數(shù)字化、公益、教育培訓(xùn)、質(zhì)量檢測、市場準入等解決方案，集創(chuàng)新孵化與擴散基地，一站式專業(yè)服務(wù)基地，人才、資本等要素市場基地，原材料、品牌正品與中老期茶倉儲交易基地，茶超市、品牌集合店、品牌旗艦店、品牌專賣店、融入式消費場景專柜、電商、交易平臺、直播、短視頻等主流渠道模式以及數(shù)字化、5G等創(chuàng)新實驗型渠道模式為一體，致力為中國茶產(chǎn)業(yè)的升級，解決創(chuàng)新、品牌傳播、供應(yīng)鏈組織、渠道效率與相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套服務(wù)五大問題。
走進5G生態(tài)鏈共享大聚合新時代
茶行業(yè)有“三分三合”。
全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)資源分散化、傳播碎片化、銷售圈層化，這是三分?？吹椒值囊幻?，銷售做到一兩千萬元到頂。
三合，一是雖然產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)資源大分散，但有小集中。怎樣在分中抓住不分的商機，做成五六千萬元以上的規(guī)模品牌！
二是中國茶正在形成產(chǎn)業(yè)聚集高地。拿普洱茶來說，勐海是制造之都，昆明是信息之都，芳村是流通之都，東莞是藏茶之都。以熟茶為例，不是其他地方發(fā)酵不出好熟茶，而是勐海已形成熟茶生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)效率優(yōu)勢。勐海味是品質(zhì)代表，更是產(chǎn)業(yè)分工效率的代表。外地發(fā)熟茶，品質(zhì)可能也很好，但產(chǎn)業(yè)效率無法比！在勐海利用原產(chǎn)地的品牌勢能與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可以相對容易做成億元級品牌或供應(yīng)鏈企業(yè)。在昆明這個信息之都，搞互聯(lián)網(wǎng)與電商的中國普洱茶網(wǎng)/茶窩網(wǎng)，也能做上億元銷售。依托芳村這個流通之都，東和與陳茶匯也在做億元至十億級生意。雙陳、昌興存茶等，憑借東莞藏茶之都的資源，在搞南茶北調(diào)，雖然還不成氣候，但代表一種趨勢無疑。
三是生態(tài)鏈的大一統(tǒng)，茶行業(yè)將來會誕生百億級企業(yè)。專業(yè)分工、細分市場、移動互聯(lián)，加上茶行業(yè)固有的底層邏輯以“大分散小集中”為主，造成茶行業(yè)進一步分散化。用中心化的邏輯，只能形成少數(shù)產(chǎn)業(yè)聚集高地與少數(shù)規(guī)模品牌/平臺，而改變不了行業(yè)一盤散沙的局面。但用生態(tài)鏈大聚合的模式，不用高度中心化，而是做到分中有統(tǒng)，統(tǒng)中有分，共享發(fā)展，多中心與大分散協(xié)同發(fā)展，那么茶行業(yè)就會由移動互聯(lián)圈層化，進入5G時代的生態(tài)鏈共享大聚合新時代……
做大做強的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：根據(jù)地+流量變現(xiàn)平臺+生態(tài)鏈大聚合
中國茶企做大做強的“三位一體”結(jié)構(gòu)——根據(jù)地+流量變現(xiàn)平臺+生態(tài)鏈大聚合。對應(yīng)中國革命戰(zhàn)爭就是，工農(nóng)武裝割據(jù)(根據(jù)地)+革命大眾文藝+統(tǒng)一戰(zhàn)線。
中國革命分為高端小眾參與的政治革命，勞苦大眾的社會革命。國民政府完成了政治革命，取得了名義上的統(tǒng)一，但全國還是一盤散沙，各自為政。這跟中國茶產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是不是很像，大家都在走上層圈層路線，搞政治革命，而視大眾消費市場為洪水猛獸，怕被“共產(chǎn)共妻”，投入的錢打水漂，而經(jīng)營多年的中高端圈子市場也被其他品牌瓜分了。共產(chǎn)黨完成了社會革命。社會革命運動，玩的是基層動員能力。
為什么國民黨搞不了社會革命，是因為江浙財閥與賣辦階層舍不得革自己的命，對基層只是收收稅維護治安，以鄉(xiāng)村自治為主。就好比高端小眾品牌，舍不得放棄小眾暴利市場，而去服務(wù)對價格敏感、利潤薄的大眾市場。共產(chǎn)黨基層大動員的法寶是，基礎(chǔ)組織建設(shè)、利益重新分配、武裝與意識形態(tài)宣傳。三灣改編將黨支部建在連隊，在革命根據(jù)地建立村社一級基層組織，就是對中國傳統(tǒng)松散的基層組織建設(shè)的科層化再造。在基層科層化的同時，土地革命重新分配了利益，讓廣大工農(nóng)鬧革命。
這就是說老百姓要求性價比高的口糧茶，你能提供嗎？不要成天盯著有錢人做逼格生意。拼多多的崛起，已經(jīng)告訴國人最大的消費市場在哪！訴苦會，革命標語，農(nóng)民運動，學(xué)生運動，工人運動，革命大眾文藝，是不是在做流量的生意。一場訴苦會，多少人參軍擴紅，多少人支前，交公糧。學(xué)生運動加左翼文學(xué)，讓延安成為年輕人與文藝界的革命圣地，多少年輕人、文化人去陜北朝圣。這就是革命流媒體的周邊帶貨能力。
中國茶品牌建設(shè)的革命根據(jù)地問題
現(xiàn)在講一下中國茶品牌的根據(jù)地問題。中國茶產(chǎn)業(yè)的社會革命，建立根據(jù)地，是品牌大眾化的勝利之本。因為歷史經(jīng)驗告訴我們，不要根據(jù)地的是流寇！
根據(jù)地抓的是基層組織的動員能力。首先是在基層建立高效的科層組織，這是中國茶的管理革命。然后是建立基層的利益分配機制，讓上游的茶農(nóng)、合作社、原料供應(yīng)商、代工廠跟你玩，很爽！下游的渠道服務(wù)商、終端店主跟你走能吃飽飯，甚至有肉吃。三是要建立科層組織整合的高效支點。
上游根據(jù)地建設(shè)，要圍繞茶園示范基地、現(xiàn)代工廠與大倉儲來布局。茶園示范基地，一是食品安全有機生態(tài)的需要，二是可以低成本輻射周邊茶園，輸出種植管理與初加工模式?，F(xiàn)代化工廠，是企業(yè)建立“品牌正品”形象的必要條件。消費者看到現(xiàn)代化茶廠，容易聯(lián)想到品牌與品質(zhì)保障，故其能為“品牌正品”背書。大倉儲，依托原料的戰(zhàn)略性收儲，搞全省甚至全國全球原料拼配分級綜合利用，能極大降低成本，豐富產(chǎn)品線，搞建立在成本效益核算基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)性定價產(chǎn)品開發(fā)，從而組織起具備規(guī)模成本優(yōu)勢的高效供應(yīng)鏈。
小結(jié)一下，茶園示范基地可打造茶企的第一車間形象，現(xiàn)代工廠給品牌正品背書，大原料倉是組織高效強大供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。有了茶園示范基地、現(xiàn)代工廠與大原料倉加持，茶企上可高效整合茶農(nóng)、初制所、合作社、料頭、代工廠，下可高效整合渠道服務(wù)商與終端店。
下游根據(jù)地的建設(shè)，圍繞渠道服務(wù)商與茶店來展開。去中間商，并不是不要中間商。而是說，中間商不能只會吃差價，而要轉(zhuǎn)型為中間服務(wù)商，靠服務(wù)渠道來賺錢。茶店是個深度分銷系統(tǒng)，有茶超市(大店)、品牌店(小店)、專柜。這店面三級體系，就能有效建立終端分銷。
根據(jù)地的支點，也是流量變現(xiàn)的支點。以直播紅利為例，直播的場景有茶山直播、工廠直播、倉庫直播、平臺直播、茶店直播。茶山、工廠、倉庫、平臺、茶店，就是茶企根據(jù)地建設(shè)的五大戰(zhàn)略支點。渠道服務(wù)體系做大了，就是服務(wù)平臺。渠道服務(wù)平臺，可以是別人的，比如淘寶、京東、茶窩網(wǎng)，也可以是廠家自建的，還可以是廠商合建的。
規(guī)模經(jīng)濟與茶企正規(guī)化建設(shè)
接下來談一下規(guī)模經(jīng)濟對茶企正規(guī)化建設(shè)的重要性。
外行看茶界，第一反應(yīng)，缺標準，不規(guī)范，缺專業(yè)團隊，到處是機會主義的游擊隊。
為什么茶企茶商長期停留在游擊隊階段，而不主動升級為專業(yè)主義的正規(guī)軍？是因為做小眾圈子的茶品牌，養(yǎng)不起職業(yè)化團隊，建立不了科層化組織。客戶數(shù)量有效，銷量有效，而且不是標準化流水線服務(wù)，獲客成本與維護成本太高。
曾經(jīng)火熱的茶山行搞不下去，熄火，無非是體驗接待成本過高、銷量低造成難以為繼，這就是抓小眾市場缺乏規(guī)模效益之明證！不能形成有效的規(guī)模經(jīng)濟的情況下，養(yǎng)職業(yè)化團隊不經(jīng)濟，故茶企的團隊常是草臺班子，經(jīng)常將企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)性工作，交給外包團隊做。這就是我常開玩笑的，茶企做事，內(nèi)外不分，外人是很難干好份內(nèi)的事的。即便他有能力，也不會低價幫你打雜，高價你吃虧，而且他不一定用心！
專業(yè)分工、職業(yè)化、正規(guī)化、標準化，其實是屬于規(guī)模經(jīng)濟的范疇。脫離大眾市場，專注圈子生意的茶企，只能永遠游擊隊與夫妻店下去。我常說，茶界不是沒有標準化，而是大家都去玩碎片化圈子，造成認知很難統(tǒng)一，每個做茶都是“老子天下第一，我最懂茶，我的茶最好，別人的是垃圾”，故細分標準與逼格滿天飛，致使茶行業(yè)缺大眾認知標準……
什么叫大眾標準，是長期市場占有率高形成的，企業(yè)宣傳洗腦的不算。
決勝大眾消費主戰(zhàn)場
最后談一下，中國茶產(chǎn)業(yè)的社會革命主戰(zhàn)場——大眾消費市場。大眾消費者要求的是高性價比品牌正品口糧茶，而且在終端能夠很方便買到。
上游的大原料倉，就是解決高性價比需求的?，F(xiàn)代化工廠，就是用來達成“品牌正品”認知的。而要讓普通老百姓方便買到，茶企就要在重要城市、茶葉市場與商圈開足夠多的店。開個會所，服務(wù)幾個所謂的精英人物，不是做大眾市場的打法。做大眾市場，就是要到人多的地方，開二三十家店。
你一個新品牌，或三四線中小微企業(yè)，沒什么影響力，不要想著別人追著你加盟，電商巨頭把你列為頭部賣家，媒體把你做案例免費報道，網(wǎng)紅低價幫你站臺，小白粉絲尖叫來追你，資本給你天使投資。能不能，電商先做一千萬元，合伙先開十家店，加盟二十家店，專柜發(fā)展一百家。用兩三年，做到這個數(shù)量級，讓別人覺得你是能下沉消費市場的品牌。雖然體量不大，但許多人覺得你前途無量，就會引來各種賦能，從而突破做大做強的瓶頸，由一兩千萬元，做到五六千萬元，再做系統(tǒng)升級，多板塊生態(tài)化運作，成為億元級企業(yè)。
面向大眾市場，建原料倉，搞電商，開店，最好三者同時搞，是快速建立大眾消費品牌的捷徑。其考驗的是，企業(yè)的管理半徑、市場幅射半徑、原料整合能力、深度分銷能力、數(shù)字化建設(shè)能力、利益分配能力、科層組織建設(shè)能力、生態(tài)鏈共享能力、價值觀與企業(yè)文化建設(shè)能力……
這些能力的取得，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織。毛老人家說，三天不學(xué)習(xí)，趕不上劉少奇!
作 者丨茶界白馬非馬
來 源丨請上帝喝茶
本期速覽：
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袋泡茶品牌CHALI茶里已在多個渠道超越立頓，成為細分品類銷量第一。我們將從產(chǎn)品定位、全渠道運營和品牌運營三個維度對其進行復(fù)盤。
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進口袋泡茶品牌老化，市場繼續(xù)升級版替代產(chǎn)品，茶里高端袋泡茶定位實現(xiàn)精準卡位。
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電商、線下、新零售場景全面覆蓋打造品牌的核心競爭力。
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消費場景變化吸引了更多的入局者，新品牌不斷進入，只有長期主義者才能取勝。
文中所引用報告完整版可在文末獲取領(lǐng)取方式
上周，袋泡茶品牌Chali茶里完成新一輪數(shù)億元融資，這是茶里在不到一年的時間里完成的第二筆億級融資。
在剛剛過去的618中，茶里在天貓(茶類目)、京東(花草茶類目)奪得銷量雙冠，完成袋泡茶行業(yè)第一的躍升。
曾有斷言“七萬家茶企趕不上一家立頓“，而茶里卻能在新的零售戰(zhàn)場將袋泡茶的老牌勁旅立頓甩開一個身位。
茶里做對了什么?
根據(jù)對茶里成長路徑的復(fù)盤，我們發(fā)現(xiàn)其高端袋泡茶的定位實現(xiàn)了市場的精準卡位，在渠道搭建上茶里有著多元的布局。最重要的是，茶里的產(chǎn)品架構(gòu)和品牌遵循長期主義邏輯，使其可以在新消費市場里不斷延展生命力。
本文將從產(chǎn)品定位、新零售場景和品牌力三個維度，對茶里做一次復(fù)盤解讀。
01
產(chǎn)品定位
空白市場的精準卡位
2013年，茶里在廣州成立，致力于打造一個中國的高端袋泡茶品牌。就在這不久前，袋泡茶行業(yè)接連爆出茶葉“農(nóng)藥超標”、“低端原料”、“陳茶”等等負面新聞。
而被爆出這些新聞的品牌，正是當(dāng)時的全球第一大茶品牌、袋泡茶的絕對領(lǐng)先者——立頓。
立頓開發(fā)的袋泡茶產(chǎn)品的歷史可以追溯到19世紀，立頓能夠迅速占據(jù)茶葉的市場份額，獲得今日在全球的影響力，正是因為托馬斯·立頓抓住了袋泡茶的發(fā)展機遇。
袋泡茶出現(xiàn)的時候，正是立頓的商業(yè)王國蓬勃發(fā)展之際，英國國內(nèi)的紅茶消費與日俱增，但是國內(nèi)販賣紅茶的商家卻很少。
按照以往散裝茶稱重出售的購買方式，從訂購、稱量、到打包，整個過程是非常耗時的，經(jīng)常出現(xiàn)排起長隊爭相購買的情形，無論對于商家還是消費者都是一件麻煩的事，托馬斯從中想到了一個茶葉分裝的方法，就是把茶葉提前按照一磅、半磅、四分之一磅等重量提前稱好打包，大大節(jié)省了顧客等候的時間，如果說袋裝紅茶為立頓的崛起打響了名號，袋泡茶的出現(xiàn)就是為立頓坐穩(wěn)了江山。
如今，擁有130年歷史的立頓在茶葉的誕生地——中國遇到了困境，除了2012年的負面風(fēng)波對于品牌口碑的影響外，立頓還面臨著眾多不斷入局的新式茶飲品牌挑戰(zhàn)者。
茶里顯然就是其中強有力的一個。
立頓等海外品牌多年來對國內(nèi)袋泡茶消費者進行了長期的市場教育，同時也面臨著品牌老化的問題。這給包括茶里在內(nèi)的一眾新式茶飲品牌提供了機會。
從一開始，茶里就將產(chǎn)品精準定位為高端袋泡茶，保留袋泡茶的便利性帶來消費場景的多元性，同時也在產(chǎn)品上做出升級。茶里采用的是透明三角茶包，可以直觀地看到茶包中的茶葉形態(tài)，利用真材實料的茶原葉與立頓所代表的CTC破碎茶包形成了差異化，占據(jù)了袋泡茶升級的領(lǐng)先地位，同時也迅速占領(lǐng)高端袋泡茶這一定位。
找準定位只是第一步，知道怎么做和真正做出來之間還有無數(shù)個由細節(jié)構(gòu)建的鴻溝。
聚焦茶里的產(chǎn)品，可以發(fā)現(xiàn)以下優(yōu)點：
場景定制，降低用戶的選擇難度
茶里通過產(chǎn)品精準定位，占據(jù)或創(chuàng)造消費者多個時段、場景的飲茶消費。比如，其推出的每日茶，通過打造“早餐元氣、飯后解膩、下午怡神”三個具體場景，占據(jù)了用戶生活的多個時間點。將消費者喝茶的選擇從復(fù)雜的品種品類降低為時間場景。
系列衍生：為產(chǎn)品提供源源不斷的生命力
茶里與上海大塚食品聯(lián)手建立國家級食品飲料研究所，與廣東省農(nóng)科院茶葉研究所共建CHALI茶里實驗室，同時自建研發(fā)中心，從第一批8種茶包到現(xiàn)在4個主要系列50多款茶產(chǎn)品。系列劃分清晰分別對應(yīng)不同的品飲需求，每個系列在sku拓展上也具有延展性。
茶之本質(zhì)：為產(chǎn)品注入品牌精神
相較于立頓為代表的第一代袋泡茶，茶里除了在包裝上升級之外，其最重要的品牌表達在于將中國茶的屬性做了得體表達。使之區(qū)別于其他“淘牌”袋泡茶。
02
全渠道布局生根
積累品牌的隱形資產(chǎn)
在艾媒咨詢發(fā)布的《2021上半年中國袋泡茶行業(yè)現(xiàn)狀與消費趨勢調(diào)查分析報告》中，電商平臺是中國消費者了解袋泡茶信息、購買袋泡茶產(chǎn)品的主要渠道。
與大多數(shù)新品牌不同，CHALI茶里并非只是一家面向C端的茶飲產(chǎn)品零售企業(yè)，to B業(yè)務(wù)是CHALI茶里整體業(yè)務(wù)版圖中非常重要的一塊拼圖。
CHALI茶里目前在酒店、辦公和餐飲等B端渠道市場占有率約為24%。
茶里創(chuàng)始人譚瓊認為：To B業(yè)務(wù)是CHALI茶里的核心競爭力。
“因為在B端場景中，CHALI茶里選擇了兩條業(yè)務(wù)線并行，一面是選擇不斷拓展經(jīng)銷商的體量、服務(wù)客戶的數(shù)量;另一面則是在已經(jīng)服務(wù)的客戶里去拓展各種使用的場景。”譚瓊舉例道，“比如小鵬汽車，我們一開始只是進駐其辦公室，成為他們新車提車禮的供應(yīng)商是基于后續(xù)‘滾雪球式’的拓展?！痹谒磥恚@也為CHALI茶里產(chǎn)品SKU的延伸奠定了一定基礎(chǔ)，“賣完一個產(chǎn)品，我們還能向這部分客群推出更多的產(chǎn)品?！?/p>
在CHALI茶里2021年8億營收目標中，譚瓊將B端所占份額調(diào)整為30%。據(jù)了解，茶里在B端的人員配置和資源投入并不比電商渠道少。對于新品牌而言，想要成為行業(yè)頭部品牌，渠道端的布局至關(guān)重要。多一個渠道，可能就意味著多一份市場份額。
特別是對于更加著重C端布局的新消費品牌而言，向B端滲透本質(zhì)上來說其實是挖掘產(chǎn)品的場景消費潛力。
至于其他的新零售場景，比如商場、體驗店等零售終端的銷售額僅占銷量的5-8%，但卻對品牌形象展示起到了很好的作用。
CHALI茶里在廣州K11開的線下體驗店，使用了天貓智慧門店的概念，把線上的數(shù)據(jù)和線下的數(shù)據(jù)連接起來。顧客在店里消費時，可以通過淘寶賬掃碼，就可以享受到淘寶賬號的積分，跟我們線下的積分或者抽獎互動，促進了線下線上數(shù)據(jù)的打通。
在新零售渠道布局，可以滿足日趨豐富多樣的消費需求。進一步來看，新品牌深耕場景，有助于建立品牌認知和口碑，換言之，當(dāng)一家新品牌逐漸侵占消費者心智。這一點也從茶里在新零售終端的布局中得到驗證。
03
市場的爭奪戰(zhàn)尚未結(jié)束
長期主義者才能生存
從2019年Q4始，據(jù)聯(lián)合利華財報，立頓在全球的銷量下滑，增速放緩。今年年初，聯(lián)合利華正式宣布，將剝離包括立頓在內(nèi)的茶業(yè)務(wù)，預(yù)計于2021年底前完成，這讓本就在中國市場式微的立頓的未來再次蒙上一層陰影。
立頓的“褪色”，為國內(nèi)品牌商們創(chuàng)造了巨大的市場空白，只不過，余下的蛋糕，有無數(shù)玩家靜待分食。
與茶里定位類似的入局者有佰塑Basao、Chabiubiu、一袋生活等，同樣于線上起家，深諳流量邏輯。
傳統(tǒng)原葉茶品牌大益、小罐茶分別推出袋泡茶品牌大益茶庭和茶小壺，嘗試利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢分食袋泡茶的市場。
后來者還有剛剛收獲一輪融資的茶小空超萃茶和其他速溶茶產(chǎn)品。
不難發(fā)現(xiàn)，外來巨頭走弱，國貨品牌大有彎道超車之勢。但在袋泡茶品類營銷、品類甚至定位都存在趨同現(xiàn)象。
茶里的招牌產(chǎn)品“每日茶”和奈雪的茶的“一周好茶”、喜茶的“一周茶”禮盒，都側(cè)重于“每日飲茶”、培養(yǎng)飲茶習(xí)慣的賣點表達，口味也很相似。
在FBIF發(fā)布的《暴漲156%的袋泡茶，為何越長越像了》一文中，將主要原因歸結(jié)為供應(yīng)鏈的掣肘。
當(dāng)產(chǎn)品、流量玩法和消費人群已經(jīng)處于公開透明的狀況下時。如何通過打造品牌精神和產(chǎn)品迭代來為企業(yè)注入生命力將是這一波國貨崛起浪潮下所有品牌都將面臨的終極命題。
茶也啟示：
未來的消費需求在哪里
茶行業(yè)的發(fā)展出路就在哪里
6月初，原定于6月3日上會的瀾滄古茶在上會前夕撤回首次公開募股材料。事實上，中茶股份、瀾滄古茶均于去年7月披露招股書，彼時，外界關(guān)于誰將成為A股“茶葉第一股”的猜想甚囂塵上。而隨著2021年4月八馬茶葉向創(chuàng)業(yè)板發(fā)起進攻，“茶葉第一股”究竟花落誰家，再添變數(shù)。
據(jù)中茶協(xié)統(tǒng)計，2020年中國茶葉產(chǎn)量達到298萬噸，農(nóng)業(yè)產(chǎn)值達到2600億元;內(nèi)銷總量突破220萬噸，銷售額逼近2900億元;全產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模估計將達6500億元。
即便體量如此之大，茶企卻依舊在資本市場頻頻“遇冷”。茶企前赴后繼開啟IPO之路，從側(cè)面反映出茶企希望借助資本力量帶動自身發(fā)展的迫切。
今年上半年已經(jīng)涌現(xiàn)出多起茶行業(yè)新消費品品牌的投資案例。資本對于新老茶行業(yè)一冷一熱的態(tài)度傳遞出的信息是茶企，仍需以與消費端的強鏈接為首要任務(wù)，通過洞察消費需求，實現(xiàn)規(guī)?；?、品牌化方向上的轉(zhuǎn)型。
畢竟，不管是哪個行業(yè)，未來的消費需求如何，消費者在哪，茶業(yè)行業(yè)發(fā)展出路就在哪。
來源：茶也加速器
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